本文基于組織、制度與流程以及銷(xiāo)售團隊管理等層面，對企業(yè)的銷(xiāo)售管理存在的問(wèn)題進(jìn)行深入研
究，并提供了全面的理論分析和實(shí)踐經(jīng)驗，對企業(yè)內部銷(xiāo)售管理缺失提出有效參考方案。
文/董鵬吳書(shū)爭王晨陽(yáng)李海洋
<接上期——>
四、銷(xiāo)售管理對策
在現代企業(yè)管理當中，銷(xiāo)售作為企業(yè)的龍頭，其戰斗力直接關(guān)系著(zhù)企業(yè)的生死存亡。因此，為了企業(yè)健康持續發(fā)展，盡快擺脫不利局面，應盡快從銷(xiāo)售體制變革著(zhù)手，最大限度調動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，使之保持一貫的戰斗力就顯得尤為重要。具體應從以下幾方面著(zhù)手：
（一）組織層面
1.制定短中長(cháng)期目標。要對市場(chǎng)銷(xiāo)售區域的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、推廣策略、服務(wù)客戶(hù)、團隊建設進(jìn)行綜合規劃，使這些要素互相匹配，形成合力。制定發(fā)展戰略，要充分考慮行業(yè)趨勢、自身優(yōu)勢、外部競爭和客戶(hù)變化等因素。銷(xiāo)售目標的制定，我們從兩個(gè)方面來(lái)討論：一是，誰(shuí)來(lái)制定年度銷(xiāo)售目標。銷(xiāo)售目標的制定者，一般有三種，第一種是上層直接決定，比如：上級公司直接下發(fā)年度銷(xiāo)售目標；第二種是領(lǐng)導讓下屬制定目標，最終匯總作為企業(yè)的年度目標；第三種是大家一起制定目標。這三種方式各有千秋，第一種模式，對上層領(lǐng)導的要求比較高，如果制定得比較準確，會(huì )對銷(xiāo)售工作有好的指導意義；如果制定得不準確，那就可能會(huì )有負面的效果；第二種模式，要求員工有比較好的自我管理意識，但對于不成熟的團隊，這種模式會(huì )有破壞性的后果；第三種模式，可以充分調動(dòng)各方面的智慧，也可以平衡各方面的壓力，不足點(diǎn)是，如果高層管理者的能力不夠，不小心就會(huì )被團隊帶偏。所以，讓誰(shuí)來(lái)制定目標，要根據企業(yè)的情況來(lái)選擇制定的模式。二是，如何制定企業(yè)的年度目標。我們在制定目標時(shí)，要把年度目標分為兩大部分，一個(gè)是主目標，另一個(gè)是配套性目標。什么是主目標呢？對一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售額、利潤，這個(gè)是主目標；人才培養、新產(chǎn)品上市、渠道擴展，這個(gè)是配套性目標。如果我們只有主目標，沒(méi)有配套性目標，那么年度銷(xiāo)售目標是不全面的。
2.重新調整組織結構。組織架構設計有幾種，A種按銷(xiāo)售分：銷(xiāo)售總部→銷(xiāo)售1部＋銷(xiāo)售2部＋銷(xiāo)售N部；B種按區域分：銷(xiāo)售總部→銷(xiāo)售1區＋銷(xiāo)售2區＋銷(xiāo)售N區；C種按權限分：銷(xiāo)售總經(jīng)理→大區銷(xiāo)售總監→銷(xiāo)售經(jīng)理→銷(xiāo)售主管→業(yè)務(wù)員＋跟單員。組織如何變革？依據公司實(shí)際情況去調整，要突出以銷(xiāo)售為龍頭，各部門(mén)配合協(xié)助實(shí)現營(yíng)收，創(chuàng )造利潤最大化。各職能部門(mén)要敢于擔責、全力盡責，在統籌發(fā)展的過(guò)程中，不能簡(jiǎn)單地把壓力積在市場(chǎng)和一線(xiàn)、把責任推給銷(xiāo)售，既要加強協(xié)調溝通，又要做好指導，搞好支撐服務(wù)。同時(shí)，崗位職責所具備的能力，包括三個(gè)模塊，即知識能力、業(yè)務(wù)能力和行為績(jì)效，這三個(gè)模塊要分開(kāi)考核，每個(gè)模塊都有權重。
傳統模式的企業(yè)，是從研發(fā)到生產(chǎn)與品質(zhì)，再到渠道，最后到終端客戶(hù)。但時(shí)代變化快，必須要逆向走，從客戶(hù)的需求出發(fā)，然后到渠道，再到生產(chǎn)與品質(zhì)，最終至研發(fā)的升級。在銷(xiāo)售管理的變革中，新的組織框架，公司流程、制度、績(jì)效考核和崗位說(shuō)明，必須是以客戶(hù)的需求為導向，對客戶(hù)負責。因此，崗位職責必須同時(shí)做相應調整，所有的流程必須體現出客戶(hù)服務(wù)功能，以結果導向把客戶(hù)的問(wèn)題解決好。
面對競爭加劇且具不確定性越發(fā)突出的未來(lái)，需要科學(xué)、準確地確定職位職責，從技術(shù)、組織、機制等角度形成立體的解決方案。這里提幾條原則性的建議：第一，以戰略任務(wù)實(shí)現和業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，滿(mǎn)足企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)對人員數量、結構、質(zhì)量的要求。從細顆粒度的流程關(guān)鍵節點(diǎn)所對應的職位出發(fā)，精細化地厘定職位要求、工作內容以及工作量等，結合員工素質(zhì)，準確地確定編制。實(shí)現“因崗設人”需要分兩步：第一步，根據事情的結構和邏輯設計組織結構；第二步，將具體的人員配置到組織結構中去，使之與最小的組織單元職位對接。第二，處理好企業(yè)內部人員的工作效率。例如，銷(xiāo)售部門(mén)所有人員都在跑業(yè)務(wù)，包括總監在內。而跑業(yè)務(wù)產(chǎn)生的信息，應該讓軟件工具去解決。只有先進(jìn)的工具，才能保證員工是否按照標準和流程去做事，而且要對做事的過(guò)程有詳細的記錄。第三，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中積累數據，形成標準，作為人員編制制定時(shí)的參考、尺度和依據，如銷(xiāo)售系統的人均銷(xiāo)量、結款金額等。推而廣之，整個(gè)企業(yè)的人均收入、人均利潤等指標，也是人員編制的重要參考。第四，依靠企業(yè)內部專(zhuān)家的經(jīng)驗和對業(yè)務(wù)趨勢的把握，高效、準確地確定編制。不能唯量化是從，也不必追求過(guò)度復雜的數據模型。
（二）制度層面
1.規范化管理銷(xiāo)售隊伍。完善的制度是優(yōu)秀銷(xiāo)售團隊的“行動(dòng)力”保障，是銷(xiāo)售管理的基礎，因此企業(yè)或組織必須制定一套高效、系統、完善的制度，只有銷(xiāo)售管理制度化才能保證企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境的高效運轉。要使企業(yè)實(shí)現從“人治”到“法治”的轉變，除了要有法可依之外還遠遠不夠。還必須通過(guò)培訓、學(xué)習等“普法”活動(dòng)對新制度和紀律進(jìn)行宣貫，讓大家知道“規矩”的內容及對企業(yè)和自身的益處。還有的銷(xiāo)售人員積累了一定的客戶(hù)資源就以此為籌碼要挾老板，甚至將客戶(hù)資源帶跑，這些都需要在流程和制度設計上去控制和規避。
規范銷(xiāo)售隊伍管理應著(zhù)重抓好一下幾個(gè)方面：一是建立激勵機制和約束機制。它們的共同目標是調動(dòng)人的積極性，并在組織規范內，完成組織目標的同時(shí)達成個(gè)人目標。因此，我們要抓住激勵機制的主要目標與不斷滿(mǎn)足銷(xiāo)售人員需求緊密掛鉤，完善工資福利等物質(zhì)激勵辦法和休假旅游等精神激勵相結合的激勵措施。同時(shí)，以制度規范銷(xiāo)售人員行為，盡可能把目標、責任、義務(wù)、工作規范與約束辦法細化到每個(gè)崗位，制訂銷(xiāo)售人員職業(yè)道德行為規范和績(jì)效考核管理辦法等規章制度，從而使個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密地聯(lián)結在一起，激發(fā)銷(xiāo)售人員的主動(dòng)性和事業(yè)心，創(chuàng )造性地開(kāi)展工作；二是建立競爭淘汰機制，以此保持人才合理流動(dòng)。保持銷(xiāo)售團隊的活力，建立健全銷(xiāo)售人員的準入與辭退機制。三是在團隊的發(fā)展過(guò)程中，一般對銷(xiāo)售人員評價(jià)，須針對不同人員分別采用不同的做法：人崗匹配、人盡其才。四是銷(xiāo)售團隊負責人的領(lǐng)導能力、帶團隊作戰能力，要求管理層持續學(xué)習成長(cháng)。
2高激勵建設人才通道。在銷(xiāo)售隊伍建設中，逐步建立并完善符合市場(chǎng)要求的激勵機制、淘汰機制、選拔機制和約束機制，是用好銷(xiāo)售人員的根本保證。當然，薪酬設計是公司的靈魂，是公司打開(kāi)員工內心世界的一把鑰匙。我們在職位設定的時(shí)候，需賦予了一個(gè)員工與管理級別同等薪水的工資，即為每一個(gè)職位按價(jià)值定等級，這為那些只想成為高級銷(xiāo)售人員而不是主管的員工提供了一條晉升的職業(yè)道路。資深銷(xiāo)售人員實(shí)施高績(jì)效導向的薪酬政策，強化增量銷(xiāo)售額的激勵，輔以新銷(xiāo)售人員培養獎勵；新銷(xiāo)售人員在2年的成長(cháng)期內，均衡基礎薪酬和績(jì)效薪酬，側重銷(xiāo)售成長(cháng)的引導，成長(cháng)期過(guò)后，轉向資深銷(xiāo)售人員薪酬考核的要求。另外，對于銷(xiāo)售人員的提點(diǎn)可采取金銀銅牌的方式，金牌一個(gè)月假設做100萬(wàn)元業(yè)績(jì)，可以提10個(gè)點(diǎn)；銀牌做50萬(wàn)元業(yè)績(jì)，可以提5個(gè)點(diǎn)；銅牌做10萬(wàn)元業(yè)績(jì)，可以提2個(gè)點(diǎn)，而且本月的提成百分點(diǎn)是由上月銷(xiāo)售業(yè)績(jì)對應的百分點(diǎn)來(lái)確定的。銷(xiāo)售員在提成高的激勵下一定會(huì )全力以赴。所以在這種機制體系里面，無(wú)形中培養了我們一種超強的結果思維和目標感。
3.定目標完善考核機制。整體的考核設計還需從以下幾個(gè)維度考量：①為什么考？②考核指標如何選??？③誰(shuí)來(lái)考？④考核如何與薪酬、晉升掛鉤？⑤考核工具怎么落地？通過(guò)對這些問(wèn)題的理解，才能系統性的設計出考核的方案。按公司管理的邏輯，要先制定公司總目標，然后再向下分解至各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，并且要用薪酬、考核、晉升等有效管理機制進(jìn)行捆綁，通過(guò)總目標的分解，形成各個(gè)崗位的考核指標。銷(xiāo)售團隊考核的關(guān)鍵指標要考慮到潛在客戶(hù)成交數量、老客戶(hù)流失率、老客戶(hù)轉介紹數、回款、客戶(hù)信息備案等。同時(shí)，新市場(chǎng)開(kāi)拓獎勵與老市場(chǎng)的管理與維護，在業(yè)務(wù)性質(zhì)及考核指標上要分別對待，如設置市場(chǎng)部開(kāi)拓新市場(chǎng)，重點(diǎn)做增量工作；設置銷(xiāo)售部，側重于老市場(chǎng)的維護，重點(diǎn)做存量工作；或者根據不同的時(shí)期或時(shí)間階段為銷(xiāo)售團隊制定不同的內容工作任務(wù)。
同時(shí)要根據公司總體目標的推進(jìn)與調整情況，適時(shí)或滾動(dòng)式調整銷(xiāo)售團隊的任務(wù)與考核指標。如旺季時(shí)，考核指標偏重于宣傳、推廣、促銷(xiāo)、終端渠道的建設與維護，淡季時(shí)考核指標偏重于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的調研、策劃、區域招商、團隊建設、流程優(yōu)化、培訓與學(xué)習等。在這過(guò)程中，首先應重新審視各項關(guān)鍵指標及指標值、完成情況，評價(jià)其對總體目標的影響度、關(guān)聯(lián)度，并及時(shí)調整指標項或指標值，從而構建與戰略目標相符合的科學(xué)指標體系。其次，在整個(gè)績(jì)效管理中，績(jì)效考核只是其中一環(huán)，還包括了績(jì)效分析、績(jì)效面談、績(jì)效輔導等，要建立起績(jì)效管理全流程，每個(gè)環(huán)節的責任人要具備對應的能力，才能做好執行與控制，對員工起到有效監督、評價(jià)和激勵的作用。
4.戰略性重構優(yōu)化流程。在流程上設計提升狀態(tài)的管理環(huán)節，團隊經(jīng)常做流程、技能、工具的會(huì )議復盤(pán)總結，才能應對市場(chǎng)的需求變化。同時(shí)要不斷完善流程，如初訪(fǎng)流程、項目信息收集流程、需求分析流程、技術(shù)交流流程、商務(wù)突破流程和客訴管理流程等。企業(yè)流程體系的建設需遵循五個(gè)理念：第一，萬(wàn)丈高樓平地起。既有遠大的目標，又有堅定、持續的動(dòng)作；腳踏實(shí)地，打好基礎，動(dòng)態(tài)迭代和提升。第二，結構產(chǎn)生能量。應將體系的各個(gè)模塊，通過(guò)有效的結構形成整體，使之產(chǎn)生系統功能。第三，既見(jiàn)森林，又見(jiàn)樹(shù)木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問(wèn)題的解決方法。第四，讓一切流動(dòng)起來(lái)。體系內部的結構、流程并不固化，而是開(kāi)放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面鏈接。第五，復雜性須簡(jiǎn)化。不能將體系和復雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構建恰恰是為了減少組織內部復雜性，簡(jiǎn)化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量形成合力且使之作用于外部市場(chǎng)。
（三）銷(xiāo)售團隊管理層面
1.健全團隊賦能機制。企業(yè)建立銷(xiāo)售隊伍時(shí)，基本上都有如下的流程：招聘→試用→培訓→設定目標→實(shí)戰檢驗。第一，嚴把入口關(guān)。招聘，要從員工的“知識才干、能力經(jīng)驗、技能素質(zhì)、崗位匹配度”四個(gè)維度去考察員工，從更細節的角度去觀(guān)察員工的性格和行為舉止。當然，銷(xiāo)售團隊的穩定高效性，須采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，這樣才能把優(yōu)秀的人才招聘進(jìn)來(lái)。第二，定向人才引進(jìn)，引入“能人機制”。通過(guò)管理層空降兵、銷(xiāo)售層特種兵并行的同時(shí)強化團隊配合，助力目標達成。第三，提升員工能力。主要有三種途徑：一是培訓。包括崗前培訓、在崗培訓以及晉升培訓。崗前培訓主要是員工上崗之前針對崗位技能、組織文化及制度的必要培訓；在崗培訓指的是依據崗位需求，主要是提升崗位技能培訓；晉升培訓指的是員工已經(jīng)非常熟練崗位技能，準備作為后備干部進(jìn)行提升前的培訓。銷(xiāo)售團隊往往講究快進(jìn)快出，快速打造一支能“打勝仗”的銷(xiāo)售“正規軍”，能“召之即來(lái)，來(lái)之能戰”。二是指導。主要指上一級管理者對下屬工作進(jìn)行具體的指導和幫助。三是輪崗。使員工在不同的崗位間進(jìn)行輪換工作，以便其掌握更多的技術(shù)性專(zhuān)業(yè)知識技能。在市場(chǎng)競爭不斷縱深發(fā)展的今天，產(chǎn)品的“同質(zhì)化”程度越來(lái)越高，服務(wù)在銷(xiāo)售中所起的作用越來(lái)越大，企業(yè)應變市場(chǎng)變化的動(dòng)作也必須越來(lái)越靈敏。因此，通過(guò)銷(xiāo)售團隊執行力的提高著(zhù)重抓好以下幾個(gè)方面的培訓：忠誠度培訓、基本素質(zhì)培訓、銷(xiāo)售技巧培訓和利益溝通培訓等，其中忠誠度培訓是前提，基本素質(zhì)培訓是基礎，銷(xiāo)售技巧和利益溝通培訓是提高。四是打造高效人才培養體系。人才的成長(cháng)相當于一家企業(yè)的造血功能，一家培養體系很好的公司往往不缺能力強的員工，而一家人才培養體系不健全的公司，往往員工綜合能力偏弱。在企業(yè)層面，通過(guò)銷(xiāo)售人員培訓活動(dòng)，能夠保持與客戶(hù)形成良好的互動(dòng)，便于向客戶(hù)提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，增加銷(xiāo)售額。在ToC端客戶(hù)層面，能夠從訓練有素的銷(xiāo)售人員那里獲得更好的售前、售中、售后服務(wù)的信息，能使客戶(hù)夠買(mǎi)得放心、用得安心。對于受訓的銷(xiāo)售人員來(lái)講，按照馬斯洛需求理論來(lái)說(shuō)，自身的素質(zhì)提高了，能夠銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品，在獲得工作上的安全感的同時(shí)，也取得高收入回報，進(jìn)而體現自身價(jià)值，提高對企業(yè)的忠誠度，激發(fā)銷(xiāo)售活力。所以要依據銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)，有針對性的基于心態(tài)、產(chǎn)品、意識、素質(zhì)、文化和能力提升等方面，來(lái)關(guān)注其個(gè)人發(fā)展的需求，并實(shí)時(shí)根據市場(chǎng)形勢和產(chǎn)品差異性及時(shí)調整培訓的方向，以確保培訓的針對性和正確性。
2.提升戰略解碼和執行能力。戰略方向與堅定的執行是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，即戰略定力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，戰略與執行力缺一不可。然而，大部分企業(yè)的流程執行率不到50%，普遍只有20%左右，甚至更低[18]。根據2021《中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年，所調查的200家企業(yè)中90%失敗的原因在于戰略不清楚，因此要正確把握戰略解碼和執行力之間的關(guān)系。嚴謹周密、標準化、精細化和極具可操作性的戰略解碼的執行方案，緊扣公司的銷(xiāo)售計劃，明確A公司的銷(xiāo)售目標和業(yè)務(wù)人員的年季度周工作目標和每日行動(dòng)計劃，然而嚴格的執行和控制才是完成計劃的最終保障。A公司通過(guò)銷(xiāo)售計劃執行監控指標的制定和日常銷(xiāo)售報表的統計匯報，強調計劃的剛性約束，及時(shí)反饋信息給包括管理層在內的所有銷(xiāo)售人員，并動(dòng)態(tài)調整銷(xiāo)售計劃和策略，實(shí)現了計劃執行的全過(guò)程控制。在執行層上，一是完善銷(xiāo)售流程。銷(xiāo)售流程為了達成銷(xiāo)售目標而采取的一連串、明確可復制的步驟、方法和工具。它可以使組織大概率的達成銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，糾正個(gè)人和團隊的銷(xiāo)售缺陷，為所有參與銷(xiāo)售的人員提供“共同的語(yǔ)言”。二是夯實(shí)銷(xiāo)售行動(dòng)過(guò)程管理。其核心內容是圍繞銷(xiāo)售工作的主目標，管理和監控業(yè)務(wù)員的行動(dòng)，使工作集中在有價(jià)值的項目上。
3.強化信息收集能力。信息收集能力是要求銷(xiāo)售人員主動(dòng)地尋找有關(guān)產(chǎn)品、客戶(hù)、潛在客戶(hù)、客戶(hù)需求與競爭對手的信息。第一，完善客戶(hù)信息，建立資料庫。在交易信息上做好對訂單、退貨、投訴和服務(wù)咨詢(xún)的管理，還要對顧客購買(mǎi)產(chǎn)品的喜好、心理、頻率和數量等進(jìn)行分析和整理；第二，詳細劃分，進(jìn)行分組；第三，遵循“二八定律”，對合作客戶(hù)進(jìn)行價(jià)值分類(lèi)；第四，維護客戶(hù)要懂得合理分配時(shí)間；第五，一定要主動(dòng)聯(lián)系客戶(hù)；第六，維護客戶(hù)，及時(shí)總結寫(xiě)報告?？蛻?hù)個(gè)人信息收集，不是一蹴而就的事情，是需要長(cháng)期投入動(dòng)態(tài)更新，研究分析的工作，而收集市場(chǎng)信息包括以下幾點(diǎn)：
（1）組織信息，主要包括企業(yè)名稱(chēng)，地址，電話(huà)，法人代表，股東，公司規模，納稅情況，信用情況等。
（2）個(gè)人信息，我們面對的客戶(hù)是獨立的個(gè)體，個(gè)人利益與組織利益是分開(kāi)的。對客戶(hù)要進(jìn)行“個(gè)體”研究，而不能等同于組織，更不能覺(jué)得組織訴求就是個(gè)人訴求。因此個(gè)人信息的收集，要具體詳細，主要從以下6個(gè)要素來(lái)進(jìn)行收集：①個(gè)人的基礎信息：姓名，性別，聯(lián)系方式等，并注明角色（牽線(xiàn)人、影響者和決策者）。②個(gè)人的興趣愛(ài)好。為“投其所好”創(chuàng )立基礎。③個(gè)人社會(huì )關(guān)系?？蛻?hù)的同事、同學(xué)、朋友、老師、戰友等，都是我們處理好客戶(hù)關(guān)系可以借力的第三方。④個(gè)人家庭情況。包括婚姻情況，子女情況，父母情況。從家庭情況中挖掘客戶(hù)的需求，為“不等價(jià)交易”打下基礎。⑤個(gè)人的工作狀態(tài)和個(gè)人的目標。關(guān)注與采購無(wú)關(guān)的客戶(hù)信息，包括人生目標和職業(yè)目標，圍繞客戶(hù)個(gè)人的目標，也是能挖掘出可以做“不等價(jià)交易”的。比如客戶(hù)想考研究生，通過(guò)你的關(guān)系，讓他順利通過(guò)復試，客戶(hù)則給予權限范圍內相應的幫助。⑥當前的困難：每個(gè)人都會(huì )遇到困難。如能及時(shí)“雪中送炭”，客戶(hù)就再也難以忘記了，最終形成了良好的私人關(guān)系。
4.提升復盤(pán)能力。優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，通常能通過(guò)“信息收集及分析、客戶(hù)篩選、制定拜訪(fǎng)計劃、接近、判斷、說(shuō)服、促成、成交”等流程步驟出色地完成銷(xiāo)售工作。而在細節上，要常態(tài)化堅持跟蹤改善效果，一是經(jīng)營(yíng)負責人做月度經(jīng)營(yíng)情況匯報：包括但不限于當月收入情況、當月成本與支出、應收與應付情況、盈虧分析；二是針對月度經(jīng)營(yíng)情況做分析與討論：包括月度目標完成情況；三是針對當前情況討論未來(lái)的策略：即基于當前最緊急情況，重要的是需要解決什么；四是對解決措施，要落實(shí)和跟蹤；五是做下月重要工作規劃：確定月度工作的整體目標、月度重點(diǎn)工作計劃、具體安排與分工、與會(huì )者在備忘錄上簽字確認等。
5.提升服務(wù)關(guān)系能力。首先，關(guān)系建立包括與對方建立友好關(guān)系，建立廣泛的人際網(wǎng)絡(luò )和維系良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，并獲得客戶(hù)充分信賴(lài)?？蛻?hù)購買(mǎi)我們的產(chǎn)品有三個(gè)維度“人、產(chǎn)品和服務(wù)”。一個(gè)好的銷(xiāo)售員就像一束光，能為團隊注入靈魂和力量，也能獲取“人心紅利”。其次，介紹產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)；最后，是介紹服務(wù)。我們要關(guān)注客戶(hù)的“顯性、隱性和無(wú)形的需求”。例如，我們去拜訪(fǎng)客戶(hù)，除了要了解客戶(hù)需求、簽訂合同之外，另外一個(gè)重要的信息為聯(lián)系人和聯(lián)系人的信息，也是我們重點(diǎn)需要收集的，而且每次拜訪(fǎng)回來(lái)后，要及時(shí)完善相關(guān)人的信息，從而構建一張決策圖譜。從這張圖譜中，找到真正的決策“大腦”和采購的影響者。
企業(yè)需要柔性的經(jīng)營(yíng)能力，必須從方方面面接觸客戶(hù)，并與客戶(hù)互動(dòng)，讓客戶(hù)能夠在體驗中，表達自己的需求，使得企業(yè)能與顧客結為一體。據福雷斯特研究公司發(fā)布的《全球營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)報告2021》顯示，通過(guò)將交叉銷(xiāo)售和上游銷(xiāo)售能力整合到服務(wù)中心，將會(huì )額外獲取不低于10%的收益。因此提高銷(xiāo)售能力和高質(zhì)量的服務(wù)，可以在保持運營(yíng)成本的基礎上開(kāi)拓新的收益創(chuàng )造機會(huì )。顧客服務(wù)意識的本質(zhì)是發(fā)現顧客的實(shí)際需求和需要解決的問(wèn)題，了解他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，為滿(mǎn)足顧客的需求做出更多的努力。因此通過(guò)傾聽(tīng)客戶(hù)反饋，發(fā)現客戶(hù)需求，才能有效的控制客戶(hù)滿(mǎn)意度，從而獲取長(cháng)期收益。
6.培育銷(xiāo)售創(chuàng )新能力。銷(xiāo)售方法需要創(chuàng )新和創(chuàng )新思維，通過(guò)不同的方法和不同層次的推廣發(fā)展客戶(hù)。留住買(mǎi)家通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)、情感文化等培養顧客忠誠度。通過(guò)改善隱形服務(wù)、自助服務(wù)、簡(jiǎn)化流程等服務(wù)提高顧客滿(mǎn)意度，最終促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，以及銷(xiāo)售額和利潤的增加。此外，通過(guò)“創(chuàng )新管理+資源整合”的新型模式與渠道商和供應商一起形成共同利益市場(chǎng)，是一種“深層次”合作方式。雙方共同開(kāi)拓市場(chǎng)，分擔財務(wù)成本，共同獲利。這種資源整合將會(huì )給雙方帶來(lái)互惠的同時(shí)，與渠道商利益捆綁在一起，實(shí)現業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)深度融合，達到強能力、聚合力、激活力的目標。
五、結束語(yǔ)
銷(xiāo)售管理需要打通道法術(shù)器四個(gè)層面，“道”是價(jià)值觀(guān)，“道以明向”，是幫助客戶(hù)解決實(shí)際問(wèn)題；法是事業(yè)觀(guān)，“法以立本，是對產(chǎn)品特點(diǎn)和賣(mài)點(diǎn)能嫻熟掌握，讓更多的人愿意使用我們的產(chǎn)品；“術(shù)”是做事觀(guān)，“術(shù)以立策”，用科學(xué)管理手段讓團隊銷(xiāo)售人員成為銷(xiāo)售專(zhuān)家；“器”是服務(wù)觀(guān)，“器以成事”，我們要更好的服務(wù)客戶(hù)并用好我們的產(chǎn)品。從管理層面看企業(yè)存在的問(wèn)題，管理入口在“激勵、賦能和管控”。通過(guò)制度體系、流程體系、人才體系、執行體系和工具體系，建立起立體式的銷(xiāo)售管理模式。銷(xiāo)售管理體系的設計要真正滿(mǎn)足實(shí)用性、科學(xué)性、合理性并非一朝一夕之事，還需要企業(yè)在實(shí)踐工作過(guò)程中不斷積累、不斷修正，對標行業(yè)標桿企業(yè)，找出銷(xiāo)售管理的短板不足，結合自身的行業(yè)特征及發(fā)展戰略，對銷(xiāo)售管理、機制進(jìn)行動(dòng)態(tài)的完善與調整，進(jìn)而激發(fā)銷(xiāo)售人員干勁，提振銷(xiāo)售隊伍士氣，促進(jìn)其銷(xiāo)售能力與業(yè)績(jì)的提升，以實(shí)現公司銷(xiāo)售管理的最終目標。銷(xiāo)售過(guò)程管理要想達到預期效果，需要“創(chuàng )新思路+方法+工具”，夯實(shí)銷(xiāo)售基礎助力企業(yè)提質(zhì)轉型，要根據企業(yè)自身特點(diǎn)結合市場(chǎng)趨勢，把企業(yè)的內功練扎實(shí)，著(zhù)力提升銷(xiāo)售管理能力，提高銷(xiāo)售運營(yíng)效率，進(jìn)一步增強市場(chǎng)競爭力。只有解決企業(yè)瓶頸問(wèn)題，銷(xiāo)售過(guò)程管理才能更加有效，才能在經(jīng)營(yíng)管理重心轉變過(guò)程中，推動(dòng)公司可持續發(fā)展，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、高價(jià)值運營(yíng)。
參考文獻：<略>
<注：本文連載完！>
作者簡(jiǎn)介
1.董鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷(xiāo)售管理。
2.吳書(shū)爭（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷(xiāo)售管理。
3.王晨陽(yáng)（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰略、組織與人力資源。
4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽(yáng)人，工商管理碩士，主要研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
來(lái)源：本站原創(chuàng )
本文基于組織、制度與流程以及銷(xiāo)售團隊管理等層面，對企業(yè)的銷(xiāo)售管理存在的問(wèn)題進(jìn)行深入研
究，并提供了全面的理論分析和實(shí)踐經(jīng)驗，對企業(yè)內部銷(xiāo)售管理缺失提出有效參考方案。
文/董鵬吳書(shū)爭王晨陽(yáng)李海洋
<接上期——>
四、銷(xiāo)售管理對策
在現代企業(yè)管理當中，銷(xiāo)售作為企業(yè)的龍頭，其戰斗力直接關(guān)系著(zhù)企業(yè)的生死存亡。因此，為了企業(yè)健康持續發(fā)展，盡快擺脫不利局面，應盡快從銷(xiāo)售體制變革著(zhù)手，最大限度調動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，使之保持一貫的戰斗力就顯得尤為重要。具體應從以下幾方面著(zhù)手：
（一）組織層面
1.制定短中長(cháng)期目標。要對市場(chǎng)銷(xiāo)售區域的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、推廣策略、服務(wù)客戶(hù)、團隊建設進(jìn)行綜合規劃，使這些要素互相匹配，形成合力。制定發(fā)展戰略，要充分考慮行業(yè)趨勢、自身優(yōu)勢、外部競爭和客戶(hù)變化等因素。銷(xiāo)售目標的制定，我們從兩個(gè)方面來(lái)討論：一是，誰(shuí)來(lái)制定年度銷(xiāo)售目標。銷(xiāo)售目標的制定者，一般有三種，第一種是上層直接決定，比如：上級公司直接下發(fā)年度銷(xiāo)售目標；第二種是領(lǐng)導讓下屬制定目標，最終匯總作為企業(yè)的年度目標；第三種是大家一起制定目標。這三種方式各有千秋，第一種模式，對上層領(lǐng)導的要求比較高，如果制定得比較準確，會(huì )對銷(xiāo)售工作有好的指導意義；如果制定得不準確，那就可能會(huì )有負面的效果；第二種模式，要求員工有比較好的自我管理意識，但對于不成熟的團隊，這種模式會(huì )有破壞性的后果；第三種模式，可以充分調動(dòng)各方面的智慧，也可以平衡各方面的壓力，不足點(diǎn)是，如果高層管理者的能力不夠，不小心就會(huì )被團隊帶偏。所以，讓誰(shuí)來(lái)制定目標，要根據企業(yè)的情況來(lái)選擇制定的模式。二是，如何制定企業(yè)的年度目標。我們在制定目標時(shí)，要把年度目標分為兩大部分，一個(gè)是主目標，另一個(gè)是配套性目標。什么是主目標呢？對一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售額、利潤，這個(gè)是主目標；人才培養、新產(chǎn)品上市、渠道擴展，這個(gè)是配套性目標。如果我們只有主目標，沒(méi)有配套性目標，那么年度銷(xiāo)售目標是不全面的。
2.重新調整組織結構。組織架構設計有幾種，A種按銷(xiāo)售分：銷(xiāo)售總部→銷(xiāo)售1部＋銷(xiāo)售2部＋銷(xiāo)售N部；B種按區域分：銷(xiāo)售總部→銷(xiāo)售1區＋銷(xiāo)售2區＋銷(xiāo)售N區；C種按權限分：銷(xiāo)售總經(jīng)理→大區銷(xiāo)售總監→銷(xiāo)售經(jīng)理→銷(xiāo)售主管→業(yè)務(wù)員＋跟單員。組織如何變革？依據公司實(shí)際情況去調整，要突出以銷(xiāo)售為龍頭，各部門(mén)配合協(xié)助實(shí)現營(yíng)收，創(chuàng )造利潤最大化。各職能部門(mén)要敢于擔責、全力盡責，在統籌發(fā)展的過(guò)程中，不能簡(jiǎn)單地把壓力積在市場(chǎng)和一線(xiàn)、把責任推給銷(xiāo)售，既要加強協(xié)調溝通，又要做好指導，搞好支撐服務(wù)。同時(shí)，崗位職責所具備的能力，包括三個(gè)模塊，即知識能力、業(yè)務(wù)能力和行為績(jì)效，這三個(gè)模塊要分開(kāi)考核，每個(gè)模塊都有權重。
傳統模式的企業(yè)，是從研發(fā)到生產(chǎn)與品質(zhì)，再到渠道，最后到終端客戶(hù)。但時(shí)代變化快，必須要逆向走，從客戶(hù)的需求出發(fā)，然后到渠道，再到生產(chǎn)與品質(zhì)，最終至研發(fā)的升級。在銷(xiāo)售管理的變革中，新的組織框架，公司流程、制度、績(jì)效考核和崗位說(shuō)明，必須是以客戶(hù)的需求為導向，對客戶(hù)負責。因此，崗位職責必須同時(shí)做相應調整，所有的流程必須體現出客戶(hù)服務(wù)功能，以結果導向把客戶(hù)的問(wèn)題解決好。
面對競爭加劇且具不確定性越發(fā)突出的未來(lái)，需要科學(xué)、準確地確定職位職責，從技術(shù)、組織、機制等角度形成立體的解決方案。這里提幾條原則性的建議：第一，以戰略任務(wù)實(shí)現和業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，滿(mǎn)足企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)對人員數量、結構、質(zhì)量的要求。從細顆粒度的流程關(guān)鍵節點(diǎn)所對應的職位出發(fā)，精細化地厘定職位要求、工作內容以及工作量等，結合員工素質(zhì)，準確地確定編制。實(shí)現“因崗設人”需要分兩步：第一步，根據事情的結構和邏輯設計組織結構；第二步，將具體的人員配置到組織結構中去，使之與最小的組織單元職位對接。第二，處理好企業(yè)內部人員的工作效率。例如，銷(xiāo)售部門(mén)所有人員都在跑業(yè)務(wù)，包括總監在內。而跑業(yè)務(wù)產(chǎn)生的信息，應該讓軟件工具去解決。只有先進(jìn)的工具，才能保證員工是否按照標準和流程去做事，而且要對做事的過(guò)程有詳細的記錄。第三，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中積累數據，形成標準，作為人員編制制定時(shí)的參考、尺度和依據，如銷(xiāo)售系統的人均銷(xiāo)量、結款金額等。推而廣之，整個(gè)企業(yè)的人均收入、人均利潤等指標，也是人員編制的重要參考。第四，依靠企業(yè)內部專(zhuān)家的經(jīng)驗和對業(yè)務(wù)趨勢的把握，高效、準確地確定編制。不能唯量化是從，也不必追求過(guò)度復雜的數據模型。
（二）制度層面
1.規范化管理銷(xiāo)售隊伍。完善的制度是優(yōu)秀銷(xiāo)售團隊的“行動(dòng)力”保障，是銷(xiāo)售管理的基礎，因此企業(yè)或組織必須制定一套高效、系統、完善的制度，只有銷(xiāo)售管理制度化才能保證企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境的高效運轉。要使企業(yè)實(shí)現從“人治”到“法治”的轉變，除了要有法可依之外還遠遠不夠。還必須通過(guò)培訓、學(xué)習等“普法”活動(dòng)對新制度和紀律進(jìn)行宣貫，讓大家知道“規矩”的內容及對企業(yè)和自身的益處。還有的銷(xiāo)售人員積累了一定的客戶(hù)資源就以此為籌碼要挾老板，甚至將客戶(hù)資源帶跑，這些都需要在流程和制度設計上去控制和規避。
規范銷(xiāo)售隊伍管理應著(zhù)重抓好一下幾個(gè)方面：一是建立激勵機制和約束機制。它們的共同目標是調動(dòng)人的積極性，并在組織規范內，完成組織目標的同時(shí)達成個(gè)人目標。因此，我們要抓住激勵機制的主要目標與不斷滿(mǎn)足銷(xiāo)售人員需求緊密掛鉤，完善工資福利等物質(zhì)激勵辦法和休假旅游等精神激勵相結合的激勵措施。同時(shí)，以制度規范銷(xiāo)售人員行為，盡可能把目標、責任、義務(wù)、工作規范與約束辦法細化到每個(gè)崗位，制訂銷(xiāo)售人員職業(yè)道德行為規范和績(jì)效考核管理辦法等規章制度，從而使個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密地聯(lián)結在一起，激發(fā)銷(xiāo)售人員的主動(dòng)性和事業(yè)心，創(chuàng )造性地開(kāi)展工作；二是建立競爭淘汰機制，以此保持人才合理流動(dòng)。保持銷(xiāo)售團隊的活力，建立健全銷(xiāo)售人員的準入與辭退機制。三是在團隊的發(fā)展過(guò)程中，一般對銷(xiāo)售人員評價(jià)，須針對不同人員分別采用不同的做法：人崗匹配、人盡其才。四是銷(xiāo)售團隊負責人的領(lǐng)導能力、帶團隊作戰能力，要求管理層持續學(xué)習成長(cháng)。
2高激勵建設人才通道。在銷(xiāo)售隊伍建設中，逐步建立并完善符合市場(chǎng)要求的激勵機制、淘汰機制、選拔機制和約束機制，是用好銷(xiāo)售人員的根本保證。當然，薪酬設計是公司的靈魂，是公司打開(kāi)員工內心世界的一把鑰匙。我們在職位設定的時(shí)候，需賦予了一個(gè)員工與管理級別同等薪水的工資，即為每一個(gè)職位按價(jià)值定等級，這為那些只想成為高級銷(xiāo)售人員而不是主管的員工提供了一條晉升的職業(yè)道路。資深銷(xiāo)售人員實(shí)施高績(jì)效導向的薪酬政策，強化增量銷(xiāo)售額的激勵，輔以新銷(xiāo)售人員培養獎勵；新銷(xiāo)售人員在2年的成長(cháng)期內，均衡基礎薪酬和績(jì)效薪酬，側重銷(xiāo)售成長(cháng)的引導，成長(cháng)期過(guò)后，轉向資深銷(xiāo)售人員薪酬考核的要求。另外，對于銷(xiāo)售人員的提點(diǎn)可采取金銀銅牌的方式，金牌一個(gè)月假設做100萬(wàn)元業(yè)績(jì)，可以提10個(gè)點(diǎn)；銀牌做50萬(wàn)元業(yè)績(jì)，可以提5個(gè)點(diǎn)；銅牌做10萬(wàn)元業(yè)績(jì)，可以提2個(gè)點(diǎn)，而且本月的提成百分點(diǎn)是由上月銷(xiāo)售業(yè)績(jì)對應的百分點(diǎn)來(lái)確定的。銷(xiāo)售員在提成高的激勵下一定會(huì )全力以赴。所以在這種機制體系里面，無(wú)形中培養了我們一種超強的結果思維和目標感。
3.定目標完善考核機制。整體的考核設計還需從以下幾個(gè)維度考量：①為什么考？②考核指標如何選??？③誰(shuí)來(lái)考？④考核如何與薪酬、晉升掛鉤？⑤考核工具怎么落地？通過(guò)對這些問(wèn)題的理解，才能系統性的設計出考核的方案。按公司管理的邏輯，要先制定公司總目標，然后再向下分解至各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，并且要用薪酬、考核、晉升等有效管理機制進(jìn)行捆綁，通過(guò)總目標的分解，形成各個(gè)崗位的考核指標。銷(xiāo)售團隊考核的關(guān)鍵指標要考慮到潛在客戶(hù)成交數量、老客戶(hù)流失率、老客戶(hù)轉介紹數、回款、客戶(hù)信息備案等。同時(shí)，新市場(chǎng)開(kāi)拓獎勵與老市場(chǎng)的管理與維護，在業(yè)務(wù)性質(zhì)及考核指標上要分別對待，如設置市場(chǎng)部開(kāi)拓新市場(chǎng)，重點(diǎn)做增量工作；設置銷(xiāo)售部，側重于老市場(chǎng)的維護，重點(diǎn)做存量工作；或者根據不同的時(shí)期或時(shí)間階段為銷(xiāo)售團隊制定不同的內容工作任務(wù)。
同時(shí)要根據公司總體目標的推進(jìn)與調整情況，適時(shí)或滾動(dòng)式調整銷(xiāo)售團隊的任務(wù)與考核指標。如旺季時(shí)，考核指標偏重于宣傳、推廣、促銷(xiāo)、終端渠道的建設與維護，淡季時(shí)考核指標偏重于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的調研、策劃、區域招商、團隊建設、流程優(yōu)化、培訓與學(xué)習等。在這過(guò)程中，首先應重新審視各項關(guān)鍵指標及指標值、完成情況，評價(jià)其對總體目標的影響度、關(guān)聯(lián)度，并及時(shí)調整指標項或指標值，從而構建與戰略目標相符合的科學(xué)指標體系。其次，在整個(gè)績(jì)效管理中，績(jì)效考核只是其中一環(huán)，還包括了績(jì)效分析、績(jì)效面談、績(jì)效輔導等，要建立起績(jì)效管理全流程，每個(gè)環(huán)節的責任人要具備對應的能力，才能做好執行與控制，對員工起到有效監督、評價(jià)和激勵的作用。
4.戰略性重構優(yōu)化流程。在流程上設計提升狀態(tài)的管理環(huán)節，團隊經(jīng)常做流程、技能、工具的會(huì )議復盤(pán)總結，才能應對市場(chǎng)的需求變化。同時(shí)要不斷完善流程，如初訪(fǎng)流程、項目信息收集流程、需求分析流程、技術(shù)交流流程、商務(wù)突破流程和客訴管理流程等。企業(yè)流程體系的建設需遵循五個(gè)理念：第一，萬(wàn)丈高樓平地起。既有遠大的目標，又有堅定、持續的動(dòng)作；腳踏實(shí)地，打好基礎，動(dòng)態(tài)迭代和提升。第二，結構產(chǎn)生能量。應將體系的各個(gè)模塊，通過(guò)有效的結構形成整體，使之產(chǎn)生系統功能。第三，既見(jiàn)森林，又見(jiàn)樹(shù)木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問(wèn)題的解決方法。第四，讓一切流動(dòng)起來(lái)。體系內部的結構、流程并不固化，而是開(kāi)放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面鏈接。第五，復雜性須簡(jiǎn)化。不能將體系和復雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構建恰恰是為了減少組織內部復雜性，簡(jiǎn)化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量形成合力且使之作用于外部市場(chǎng)。
（三）銷(xiāo)售團隊管理層面
1.健全團隊賦能機制。企業(yè)建立銷(xiāo)售隊伍時(shí)，基本上都有如下的流程：招聘→試用→培訓→設定目標→實(shí)戰檢驗。第一，嚴把入口關(guān)。招聘，要從員工的“知識才干、能力經(jīng)驗、技能素質(zhì)、崗位匹配度”四個(gè)維度去考察員工，從更細節的角度去觀(guān)察員工的性格和行為舉止。當然，銷(xiāo)售團隊的穩定高效性，須采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，這樣才能把優(yōu)秀的人才招聘進(jìn)來(lái)。第二，定向人才引進(jìn)，引入“能人機制”。通過(guò)管理層空降兵、銷(xiāo)售層特種兵并行的同時(shí)強化團隊配合，助力目標達成。第三，提升員工能力。主要有三種途徑：一是培訓。包括崗前培訓、在崗培訓以及晉升培訓。崗前培訓主要是員工上崗之前針對崗位技能、組織文化及制度的必要培訓；在崗培訓指的是依據崗位需求，主要是提升崗位技能培訓；晉升培訓指的是員工已經(jīng)非常熟練崗位技能，準備作為后備干部進(jìn)行提升前的培訓。銷(xiāo)售團隊往往講究快進(jìn)快出，快速打造一支能“打勝仗”的銷(xiāo)售“正規軍”，能“召之即來(lái)，來(lái)之能戰”。二是指導。主要指上一級管理者對下屬工作進(jìn)行具體的指導和幫助。三是輪崗。使員工在不同的崗位間進(jìn)行輪換工作，以便其掌握更多的技術(shù)性專(zhuān)業(yè)知識技能。在市場(chǎng)競爭不斷縱深發(fā)展的今天，產(chǎn)品的“同質(zhì)化”程度越來(lái)越高，服務(wù)在銷(xiāo)售中所起的作用越來(lái)越大，企業(yè)應變市場(chǎng)變化的動(dòng)作也必須越來(lái)越靈敏。因此，通過(guò)銷(xiāo)售團隊執行力的提高著(zhù)重抓好以下幾個(gè)方面的培訓：忠誠度培訓、基本素質(zhì)培訓、銷(xiāo)售技巧培訓和利益溝通培訓等，其中忠誠度培訓是前提，基本素質(zhì)培訓是基礎，銷(xiāo)售技巧和利益溝通培訓是提高。四是打造高效人才培養體系。人才的成長(cháng)相當于一家企業(yè)的造血功能，一家培養體系很好的公司往往不缺能力強的員工，而一家人才培養體系不健全的公司，往往員工綜合能力偏弱。在企業(yè)層面，通過(guò)銷(xiāo)售人員培訓活動(dòng)，能夠保持與客戶(hù)形成良好的互動(dòng)，便于向客戶(hù)提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，增加銷(xiāo)售額。在ToC端客戶(hù)層面，能夠從訓練有素的銷(xiāo)售人員那里獲得更好的售前、售中、售后服務(wù)的信息，能使客戶(hù)夠買(mǎi)得放心、用得安心。對于受訓的銷(xiāo)售人員來(lái)講，按照馬斯洛需求理論來(lái)說(shuō)，自身的素質(zhì)提高了，能夠銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品，在獲得工作上的安全感的同時(shí)，也取得高收入回報，進(jìn)而體現自身價(jià)值，提高對企業(yè)的忠誠度，激發(fā)銷(xiāo)售活力。所以要依據銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)，有針對性的基于心態(tài)、產(chǎn)品、意識、素質(zhì)、文化和能力提升等方面，來(lái)關(guān)注其個(gè)人發(fā)展的需求，并實(shí)時(shí)根據市場(chǎng)形勢和產(chǎn)品差異性及時(shí)調整培訓的方向，以確保培訓的針對性和正確性。
2.提升戰略解碼和執行能力。戰略方向與堅定的執行是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，即戰略定力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，戰略與執行力缺一不可。然而，大部分企業(yè)的流程執行率不到50%，普遍只有20%左右，甚至更低[18]。根據2021《中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年，所調查的200家企業(yè)中90%失敗的原因在于戰略不清楚，因此要正確把握戰略解碼和執行力之間的關(guān)系。嚴謹周密、標準化、精細化和極具可操作性的戰略解碼的執行方案，緊扣公司的銷(xiāo)售計劃，明確A公司的銷(xiāo)售目標和業(yè)務(wù)人員的年季度周工作目標和每日行動(dòng)計劃，然而嚴格的執行和控制才是完成計劃的最終保障。A公司通過(guò)銷(xiāo)售計劃執行監控指標的制定和日常銷(xiāo)售報表的統計匯報，強調計劃的剛性約束，及時(shí)反饋信息給包括管理層在內的所有銷(xiāo)售人員，并動(dòng)態(tài)調整銷(xiāo)售計劃和策略，實(shí)現了計劃執行的全過(guò)程控制。在執行層上，一是完善銷(xiāo)售流程。銷(xiāo)售流程為了達成銷(xiāo)售目標而采取的一連串、明確可復制的步驟、方法和工具。它可以使組織大概率的達成銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，糾正個(gè)人和團隊的銷(xiāo)售缺陷，為所有參與銷(xiāo)售的人員提供“共同的語(yǔ)言”。二是夯實(shí)銷(xiāo)售行動(dòng)過(guò)程管理。其核心內容是圍繞銷(xiāo)售工作的主目標，管理和監控業(yè)務(wù)員的行動(dòng)，使工作集中在有價(jià)值的項目上。
3.強化信息收集能力。信息收集能力是要求銷(xiāo)售人員主動(dòng)地尋找有關(guān)產(chǎn)品、客戶(hù)、潛在客戶(hù)、客戶(hù)需求與競爭對手的信息。第一，完善客戶(hù)信息，建立資料庫。在交易信息上做好對訂單、退貨、投訴和服務(wù)咨詢(xún)的管理，還要對顧客購買(mǎi)產(chǎn)品的喜好、心理、頻率和數量等進(jìn)行分析和整理；第二，詳細劃分，進(jìn)行分組；第三，遵循“二八定律”，對合作客戶(hù)進(jìn)行價(jià)值分類(lèi)；第四，維護客戶(hù)要懂得合理分配時(shí)間；第五，一定要主動(dòng)聯(lián)系客戶(hù)；第六，維護客戶(hù)，及時(shí)總結寫(xiě)報告?？蛻?hù)個(gè)人信息收集，不是一蹴而就的事情，是需要長(cháng)期投入動(dòng)態(tài)更新，研究分析的工作，而收集市場(chǎng)信息包括以下幾點(diǎn)：
（1）組織信息，主要包括企業(yè)名稱(chēng)，地址，電話(huà)，法人代表，股東，公司規模，納稅情況，信用情況等。
（2）個(gè)人信息，我們面對的客戶(hù)是獨立的個(gè)體，個(gè)人利益與組織利益是分開(kāi)的。對客戶(hù)要進(jìn)行“個(gè)體”研究，而不能等同于組織，更不能覺(jué)得組織訴求就是個(gè)人訴求。因此個(gè)人信息的收集，要具體詳細，主要從以下6個(gè)要素來(lái)進(jìn)行收集：①個(gè)人的基礎信息：姓名，性別，聯(lián)系方式等，并注明角色（牽線(xiàn)人、影響者和決策者）。②個(gè)人的興趣愛(ài)好。為“投其所好”創(chuàng )立基礎。③個(gè)人社會(huì )關(guān)系?？蛻?hù)的同事、同學(xué)、朋友、老師、戰友等，都是我們處理好客戶(hù)關(guān)系可以借力的第三方。④個(gè)人家庭情況。包括婚姻情況，子女情況，父母情況。從家庭情況中挖掘客戶(hù)的需求，為“不等價(jià)交易”打下基礎。⑤個(gè)人的工作狀態(tài)和個(gè)人的目標。關(guān)注與采購無(wú)關(guān)的客戶(hù)信息，包括人生目標和職業(yè)目標，圍繞客戶(hù)個(gè)人的目標，也是能挖掘出可以做“不等價(jià)交易”的。比如客戶(hù)想考研究生，通過(guò)你的關(guān)系，讓他順利通過(guò)復試，客戶(hù)則給予權限范圍內相應的幫助。⑥當前的困難：每個(gè)人都會(huì )遇到困難。如能及時(shí)“雪中送炭”，客戶(hù)就再也難以忘記了，最終形成了良好的私人關(guān)系。
4.提升復盤(pán)能力。優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，通常能通過(guò)“信息收集及分析、客戶(hù)篩選、制定拜訪(fǎng)計劃、接近、判斷、說(shuō)服、促成、成交”等流程步驟出色地完成銷(xiāo)售工作。而在細節上，要常態(tài)化堅持跟蹤改善效果，一是經(jīng)營(yíng)負責人做月度經(jīng)營(yíng)情況匯報：包括但不限于當月收入情況、當月成本與支出、應收與應付情況、盈虧分析；二是針對月度經(jīng)營(yíng)情況做分析與討論：包括月度目標完成情況；三是針對當前情況討論未來(lái)的策略：即基于當前最緊急情況，重要的是需要解決什么；四是對解決措施，要落實(shí)和跟蹤；五是做下月重要工作規劃：確定月度工作的整體目標、月度重點(diǎn)工作計劃、具體安排與分工、與會(huì )者在備忘錄上簽字確認等。
5.提升服務(wù)關(guān)系能力。首先，關(guān)系建立包括與對方建立友好關(guān)系，建立廣泛的人際網(wǎng)絡(luò )和維系良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，并獲得客戶(hù)充分信賴(lài)?？蛻?hù)購買(mǎi)我們的產(chǎn)品有三個(gè)維度“人、產(chǎn)品和服務(wù)”。一個(gè)好的銷(xiāo)售員就像一束光，能為團隊注入靈魂和力量，也能獲取“人心紅利”。其次，介紹產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)；最后，是介紹服務(wù)。我們要關(guān)注客戶(hù)的“顯性、隱性和無(wú)形的需求”。例如，我們去拜訪(fǎng)客戶(hù)，除了要了解客戶(hù)需求、簽訂合同之外，另外一個(gè)重要的信息為聯(lián)系人和聯(lián)系人的信息，也是我們重點(diǎn)需要收集的，而且每次拜訪(fǎng)回來(lái)后，要及時(shí)完善相關(guān)人的信息，從而構建一張決策圖譜。從這張圖譜中，找到真正的決策“大腦”和采購的影響者。
企業(yè)需要柔性的經(jīng)營(yíng)能力，必須從方方面面接觸客戶(hù)，并與客戶(hù)互動(dòng)，讓客戶(hù)能夠在體驗中，表達自己的需求，使得企業(yè)能與顧客結為一體。據福雷斯特研究公司發(fā)布的《全球營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)報告2021》顯示，通過(guò)將交叉銷(xiāo)售和上游銷(xiāo)售能力整合到服務(wù)中心，將會(huì )額外獲取不低于10%的收益。因此提高銷(xiāo)售能力和高質(zhì)量的服務(wù)，可以在保持運營(yíng)成本的基礎上開(kāi)拓新的收益創(chuàng )造機會(huì )。顧客服務(wù)意識的本質(zhì)是發(fā)現顧客的實(shí)際需求和需要解決的問(wèn)題，了解他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，為滿(mǎn)足顧客的需求做出更多的努力。因此通過(guò)傾聽(tīng)客戶(hù)反饋，發(fā)現客戶(hù)需求，才能有效的控制客戶(hù)滿(mǎn)意度，從而獲取長(cháng)期收益。
6.培育銷(xiāo)售創(chuàng )新能力。銷(xiāo)售方法需要創(chuàng )新和創(chuàng )新思維，通過(guò)不同的方法和不同層次的推廣發(fā)展客戶(hù)。留住買(mǎi)家通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)、情感文化等培養顧客忠誠度。通過(guò)改善隱形服務(wù)、自助服務(wù)、簡(jiǎn)化流程等服務(wù)提高顧客滿(mǎn)意度，最終促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，以及銷(xiāo)售額和利潤的增加。此外，通過(guò)“創(chuàng )新管理+資源整合”的新型模式與渠道商和供應商一起形成共同利益市場(chǎng)，是一種“深層次”合作方式。雙方共同開(kāi)拓市場(chǎng)，分擔財務(wù)成本，共同獲利。這種資源整合將會(huì )給雙方帶來(lái)互惠的同時(shí)，與渠道商利益捆綁在一起，實(shí)現業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)深度融合，達到強能力、聚合力、激活力的目標。
五、結束語(yǔ)
銷(xiāo)售管理需要打通道法術(shù)器四個(gè)層面，“道”是價(jià)值觀(guān)，“道以明向”，是幫助客戶(hù)解決實(shí)際問(wèn)題；法是事業(yè)觀(guān)，“法以立本，是對產(chǎn)品特點(diǎn)和賣(mài)點(diǎn)能嫻熟掌握，讓更多的人愿意使用我們的產(chǎn)品；“術(shù)”是做事觀(guān)，“術(shù)以立策”，用科學(xué)管理手段讓團隊銷(xiāo)售人員成為銷(xiāo)售專(zhuān)家；“器”是服務(wù)觀(guān)，“器以成事”，我們要更好的服務(wù)客戶(hù)并用好我們的產(chǎn)品。從管理層面看企業(yè)存在的問(wèn)題，管理入口在“激勵、賦能和管控”。通過(guò)制度體系、流程體系、人才體系、執行體系和工具體系，建立起立體式的銷(xiāo)售管理模式。銷(xiāo)售管理體系的設計要真正滿(mǎn)足實(shí)用性、科學(xué)性、合理性并非一朝一夕之事，還需要企業(yè)在實(shí)踐工作過(guò)程中不斷積累、不斷修正，對標行業(yè)標桿企業(yè)，找出銷(xiāo)售管理的短板不足，結合自身的行業(yè)特征及發(fā)展戰略，對銷(xiāo)售管理、機制進(jìn)行動(dòng)態(tài)的完善與調整，進(jìn)而激發(fā)銷(xiāo)售人員干勁，提振銷(xiāo)售隊伍士氣，促進(jìn)其銷(xiāo)售能力與業(yè)績(jì)的提升，以實(shí)現公司銷(xiāo)售管理的最終目標。銷(xiāo)售過(guò)程管理要想達到預期效果，需要“創(chuàng )新思路+方法+工具”，夯實(shí)銷(xiāo)售基礎助力企業(yè)提質(zhì)轉型，要根據企業(yè)自身特點(diǎn)結合市場(chǎng)趨勢，把企業(yè)的內功練扎實(shí)，著(zhù)力提升銷(xiāo)售管理能力，提高銷(xiāo)售運營(yíng)效率，進(jìn)一步增強市場(chǎng)競爭力。只有解決企業(yè)瓶頸問(wèn)題，銷(xiāo)售過(guò)程管理才能更加有效，才能在經(jīng)營(yíng)管理重心轉變過(guò)程中，推動(dòng)公司可持續發(fā)展，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、高價(jià)值運營(yíng)。
參考文獻：<略>
<注：本文連載完！>
作者簡(jiǎn)介
1.董鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷(xiāo)售管理。
2.吳書(shū)爭（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷(xiāo)售管理。
3.王晨陽(yáng)（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰略、組織與人力資源。
4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽(yáng)人，工商管理碩士，主要研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
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