【壓縮機網(wǎng)】四、銷(xiāo)售人員績(jì)效考核指標體系構建
BSC的運用對企業(yè)有一定的要求，特別是企業(yè)的戰略要非常明確，其針對于企業(yè)本身的環(huán)境、運營(yíng)狀態(tài)和人員素質(zhì)等各個(gè)方面都具備了一定的要求，并非所有的企業(yè)都能夠很好地適合引進(jìn)BSC，有些時(shí)候由于企業(yè)對自己的價(jià)值觀(guān)和思想認識還不是很清楚，盲目地引進(jìn)了BSC，以期能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中取得勝出，結果卻事與愿違。因此，在A(yíng)公司引入BSC之前，首先應該充分明確公司的現狀和發(fā)展環(huán)境，分析其引入BSC的動(dòng)因和可行性，并從中找到A公司應用BSC進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)的優(yōu)勢及需要克服的局限性。另外，因為A公司屬于銷(xiāo)售公司，組織結構比較簡(jiǎn)單，具有引進(jìn)BSC的天然條件。
同時(shí)，在組織與人員的安排上，企業(yè)高層已經(jīng)認識到推行績(jì)效考核制度的重要性。公司全體員工綜合素質(zhì)比較高，對于BSC的管理方法有所認識，對公司的戰略目標也容易理解和接受，溝通較流暢，這些均可以說(shuō)是BSC管理績(jì)效考核執行的一個(gè)利好條件。同時(shí)，公司己經(jīng)就BSC的制定與實(shí)施情況進(jìn)行了一個(gè)總體的預算且資金已準備好，其中包括建立和完善公司各項基礎配套設施，實(shí)現信息化，加強對員工培訓的政策支持和教育力度，提高學(xué)習技術(shù)能力和培訓的質(zhì)量。A公司的人員素質(zhì)從企業(yè)整體來(lái)看都比較高，公司的管理者80%以上為本科或以上學(xué)歷。企業(yè)人才整體相對較為年輕，其對于新事物的接納和學(xué)習能力也普遍相對較強，為A公司成功實(shí)施具有平衡性的計分卡管理戰略以及績(jì)效考核變革戰略奠定了內部管理基礎。同時(shí)，通過(guò)訪(fǎng)談，公司對導入BSC工具的意愿度高。預計使用BSC法后，公司更加具有競爭性和團隊更具有活力，從而保障了業(yè)務(wù)的拓展。
4.1 績(jì)效考核指標篩選
4.1.1 指標篩選問(wèn)卷調查
篩選BSC的指標必須從以下幾個(gè)維度來(lái)進(jìn)行：①通過(guò)查閱文獻和同業(yè)的指標進(jìn)行匯整，而后將歸納出來(lái)的指標、要素重新建構成可量化的衡量指標；②所選指標與整體戰略目標要具有一致性；③所選指標具有可控性；④所選指標可衡量；⑤所選指標能反應業(yè)務(wù)實(shí)際運行的關(guān)鍵控制點(diǎn)；⑥所選指標可低成本獲取的易得性；⑦所選指標是可理解；⑧所選指標具有實(shí)施的操作性。指標選擇的步驟為：①根據四個(gè)維度之目標與關(guān)鍵性問(wèn)題，將整理歸納出來(lái)的銷(xiāo)售管理衡量指標再簡(jiǎn)化并分別放入四個(gè)維度，作為四個(gè)維度衡量之依據。②建構出一般性銷(xiāo)售管理平衡計分卡。③采用個(gè)案研究來(lái)修正與驗證本研究之銷(xiāo)售員平衡計分卡。
銷(xiāo)售是一個(gè)復雜的系統工程，包括售前、售中和售后，而且由于工業(yè)品銷(xiāo)售周期長(cháng)，會(huì )受到諸多因素的干擾和作用。所以本文在對專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行訪(fǎng)談?wù){研的基礎上，初步提出運用BSC的績(jì)效評價(jià)指標體系，這個(gè)體系涵蓋工作業(yè)績(jì)、相關(guān)利益人、內部管理和人員培訓成長(cháng)等方面所構建的指標體系。
本文選用李克特的五級量表，進(jìn)行問(wèn)卷調查的方式來(lái)對指標進(jìn)行篩選，把每個(gè)具體的指標按照重要程度分為5個(gè)級別，根據此設計出問(wèn)卷。咨詢(xún)相關(guān)的博士、教授、高工、咨詢(xún)專(zhuān)家和企業(yè)高管的意見(jiàn)，對每個(gè)指標進(jìn)行五個(gè)等級的評定和選擇。由于問(wèn)卷調查之前充分溝通，本文發(fā)出問(wèn)卷20份，收回20份并且全部有效，100％的回收率。
根據Cronbach's α值可知，本文的問(wèn)卷指標設計較合理，因其Cronbach's α值均在0.8以上（見(jiàn)表2），同時(shí)KMO＞0.7，sig<0.5，見(jiàn)表3。本次針對BSC的共4個(gè)因子，以及33個(gè)分析項進(jìn)行驗證性因子分析(CFA)分析可知，共4個(gè)因子對應的AVE值全部均大于0.5，且CR值全部均高于0.7，意味著(zhù)本次分析數據具有良好的聚合效度（見(jiàn)表4），所以得出本文問(wèn)卷收集的有關(guān)數據研究性很高。本文所訪(fǎng)談的專(zhuān)家們認定所設計問(wèn)卷能真實(shí)反映實(shí)際工作情況，效度很高，具有很強的實(shí)際意義。
4.1.2 指標剔除
根據應用德?tīng)柗品ǖ玫降慕Y果，績(jì)效指標的相對重要程度由指標得分的均值反映，均值越大，該指標重要程度越高；離散程度由指標得分的標準差反映，標準差越小，該指標的專(zhuān)家意見(jiàn)越集中；協(xié)調程度由變異系數反映，變異系數通過(guò)指標得分的均值和標準差計算得出，變異系數越小，協(xié)調程度越高、離散程度越小、一致性越好。
經(jīng)過(guò)對20位專(zhuān)家打分情況進(jìn)行數據分析，得到各指標得分平均數，依各指標平均值得分情況可知，C114資金回籠率、C215產(chǎn)品研發(fā)提案數、C234退貨率、C313日/周/月計劃制定與總結的及時(shí)性和規范性、C322報表填寫(xiě)規范性要求和C423每日寫(xiě)學(xué)習心得等6項得分小于3.4分，說(shuō)明它們的影響較小，專(zhuān)家建議剔除。剔除后形成新的指標體系（見(jiàn)表5），其中一級指標4個(gè)、二級指標9個(gè)和三級指標18個(gè)。所最終選取18個(gè)指標的得分均大于3.4分，專(zhuān)家認為這些指標是影響力較大、可信度高、有代表性，能夠作為對A公司進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的指標。
4.2 BSC維度的指標體系權重設計
4.2.1 構建層次結構模型
本研究根據研究動(dòng)機，找出BSC四個(gè)維度相關(guān)的績(jì)效衡量指標因素，形成評估準則，確定評估準則后以AHP進(jìn)行指標準則的權重計算，構建本研究對象的BSC模型，以研究各級間的衡量指標的變量。層級結構可以幫助解決復雜多準則與多層級結構問(wèn)題，其步驟如下：
?。?）問(wèn)題描述
“問(wèn)題”是整體層級結構的焦點(diǎn)，亦是研究的目標，對于研究問(wèn)題應加以了解分析，將可能影響要因納入問(wèn)題中，并經(jīng)由專(zhuān)家腦力激蕩或文獻搜集等方式，匯整出專(zhuān)家學(xué)者的意見(jiàn)，列出可能影響問(wèn)題的因素或替代方案。
?。?）評估體系層級架構的建立
層級的構建在A(yíng)HP中是非常重要的一環(huán)，良好的層級架構對于問(wèn)題解決有關(guān)鍵性的影響，層級的結構是以復雜度遞減的方式排列，以上統下，以確保其上層目標必然滿(mǎn)足，下一層的元素則用以提供系統結構及功能方面的信息。在進(jìn)行復雜決策問(wèn)題時(shí)，以層級架構將復雜問(wèn)題呈現，以進(jìn)行因素分析的成對比較，根據Saaty建議每一層級準則以不超過(guò)七個(gè)準則為原則。其層級結構建構的多寡、復雜性與人為分析所需而定。
?。?）分析步驟
層次分析法首先將這些問(wèn)題層次化，形成了一個(gè)多層的分析結構模型。之后運用數學(xué)方法與定性分析相結合，通過(guò)層層排序，最終根據各方案計算出所占的權重，來(lái)輔助決策。
?。?）AHP的評估尺度（問(wèn)卷設計與調查）
評估尺度包括5個(gè)等級，由同等重要、稍重要、頗重要、極重要及絕對重要等組成，將其用名目尺度量化成1、3、5、7、9的衡量值，還有四項介于五個(gè)基本尺度之間的2、4、6、8的衡量值。成對矩陣以A表示，某一層級中共有n個(gè)評選準則時(shí)，則決策者必須進(jìn)行n（n-1）/2次的成對比較。
?、贅嬙炫袛嗑仃?。以A表示目標Ui，Uj、（i，j=1，2，…，n）表示因素。Uij 表示Ui對Uj的相對重要性數值。并由Uij 組成A-U判斷矩陣P。
?、谟嬎阒匾耘判?。所求特征向量W 經(jīng)歸一化，然后進(jìn)行幾何平均值，計算完之后再歸一化，即為各評價(jià)因素的重要性排序，也就是權重分配。根據判斷矩陣，求出其最大特征根 。公式如下：
?、劢⒂嬎闾卣飨蛄颗c特征值：成對比較矩陣完成后，求取各層要素的權重。依據成對比較矩陣，再使用數值分析中常用的特征值解法，求得比較矩陣之最大特征值與對應之特征向量。
?、芤恢滦詸z驗。為確定問(wèn)卷內容的合適性，應必須就特征矢量進(jìn)行一致性檢驗，即計算各層級一致性比率（Consistency Ratio，CR）來(lái)衡量比較矩陣的整體一致性，在相同矩陣階數之下，一致性比率為一致性指標（Consistency Index，CI）與隨機指標（Random Index，RI）之比值，即CR=CI/RI，其中 
，當CI＝0，則表示問(wèn)卷填卷者對決策因素前后判斷具完全一致性；若CI＞0.1表前后判斷不一致。根據Saaty于1980指出若CR≤0.1時(shí)，則表示該對比較矩陣一致性符合可接受范圍內。
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1～9階的判斷矩陣的RI值參見(jiàn)表6。
?、菡w層級權重的計算：獲得各層級要素間之權重后，再進(jìn)行整體層級的權重計算，最后依各替代方案的權重，決定出最適合之方案。
本研究將針對AHP架構的層面與指標進(jìn)行相對權重的評比，進(jìn)行各層級及指標的成對比較，利用層級分析程序法分析A公司銷(xiāo)售部門(mén)的BSC模型。架構中共分為3個(gè)層級（目標層、準則層和方案層），分別為BSC四主要維度及18個(gè)主要因素進(jìn)行各層級要素間之成對比，將評估尺度劃分從同等重要、稍重要、重要、很重要與極重要，再加上介于二者之間的強度，共分成九個(gè)等級，比重分別為1到9，AHP評估尺度代表定義如表7所示。
本研究使用邁實(shí)AHP層次分析法軟件進(jìn)行分析，得出各層面的相對重要性程度、各評估準則的優(yōu)先程度與一致性強弱程度。
4.2.2 群決策權重
在匯總調查問(wèn)卷的過(guò)程中，選取的群決策中專(zhuān)家數據集結的方法為：各專(zhuān)家判斷矩陣數值加權算術(shù)平均法，計算出每個(gè)維度的權重。根據邁實(shí)AHP層次分析法軟件，20位專(zhuān)家最終打分的權重見(jiàn)表8。
4.3 考核指標計算標準與結果等級劃分
如果KPI沒(méi)有過(guò)程控制，制定KPI很容易，但是執行KPI很難。因此，在執行的過(guò)程，需要靠上級“死盯”與并給予下級及時(shí)指導。事實(shí)上，在A(yíng)公司，給領(lǐng)導的薪水，已經(jīng)包含了給予下級工作指導的薪水。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，指導和考核下級，也是領(lǐng)導分內之事?？?jì)效階段設計，并結合公司對不同市場(chǎng)給與的刺激增長(cháng)策略共同推進(jìn)任務(wù)指標業(yè)績(jì)。
績(jì)效考核分值以百分為滿(mǎn)分，月度考核之后，將各層面評價(jià)結果加總，得到本月該員工績(jì)效考核總分，并依據考核結果等級劃分標準判斷考核結果，優(yōu)秀到差分為五級，分別由A、B、C、D、E表示，見(jiàn)表9。
?。?）A級員工，業(yè)績(jì)超出定額的50%，績(jì)效工資按標準的1.5倍進(jìn)行發(fā)放。如果連續6個(gè)月考核為A級，可申報加薪晉級；連續12個(gè)月績(jì)效為A級，公司根據組織需要優(yōu)先給予晉升機會(huì )；年度績(jì)效為A級，則年度獎金按1.5倍核算；連續3年年度績(jì)效為A的，享受公司分紅利，并優(yōu)先獲得股權激勵資格，按照公司分紅及股權激勵的相關(guān)制度執行。對于認同公司愿景使命和符合公司發(fā)展方向的核心人才由董事會(huì )評估吸收為合伙人；
?。?）B級員工，業(yè)績(jì)超出定額的15%～50%，績(jì)效工資按標準的1.2倍進(jìn)行獎勵。年度績(jì)效為B級，可享受年度獎勵標準的1.2倍獎勵，并給予更多的系統培訓及晉升培養機會(huì )。對該等員工應多以目標和情感雙驅動(dòng)，既肯定其長(cháng)處，又敦促其快速提升，改進(jìn)不足；
?。?）對于C級員工，業(yè)績(jì)符合定額的要求，績(jì)效工資按標準的1倍進(jìn)行獎勵，同時(shí)應予以更多指導和內部培訓，隨時(shí)督促，提高其業(yè)務(wù)能力，促進(jìn)其工作主動(dòng)性。對該等員工應正面鼓勵為主；
?。?）對于D級員工，業(yè)績(jì)少于定額的5%～10%，績(jì)效工資按標準的0.8倍核計，需要進(jìn)行懇談，帶領(lǐng)其看到自身不足之處，幫助其建立改進(jìn)的信心和決心，并予以定期培訓輔導，定期上交學(xué)習心得。如果連續6個(gè)月為D或以下，原則上降級使用。對該等員工應多以能力驅動(dòng)；
?。?）對于E級員工，績(jì)效工資按標準的0.5倍計，連續三次考核為E級，須提出警告，一年內出現三次警告，說(shuō)明無(wú)勝任此份工作的能力，將予以勸退。
等級劃分結果讓員工對自我工作結果有了直觀(guān)認識，也是銷(xiāo)售部用于晉升制度、獎懲制度重要的參考依據。通過(guò)科學(xué)的分析，對員工進(jìn)行公平、公正的評定，人盡其才，推動(dòng)企業(yè)有更好的可持續發(fā)展。
五、結論與展望
1、研究結論
本文在相關(guān)理論研究的基礎上，全面考慮了銷(xiāo)售人員的職業(yè)特點(diǎn)，最終確定以BSC為基礎來(lái)設計A公司銷(xiāo)售部門(mén)的績(jì)效考核指標體系。本研究通過(guò)將BSC和KPI等績(jì)效考核理論方法與A公司實(shí)際情況相結合，有機地將企業(yè)和員工個(gè)人目標連接起來(lái)，對A公司現有的績(jì)效考核體系進(jìn)行合理的優(yōu)化。經(jīng)過(guò)以上的研究分析，綜合得出以下幾個(gè)結論：
?。?）本研究打通了戰略到戰術(shù)層面的隔閡，使得考核體系能上下貫通，左右關(guān)聯(lián)。BSC績(jì)效考核法將給該公司帶來(lái)最大利益，通過(guò)將戰略目標層層分解到每個(gè)銷(xiāo)售人員的目標，形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的考核體系，使得公司的長(cháng)期規劃和短期目標都能有效落實(shí)。公司業(yè)績(jì)是通過(guò)所有銷(xiāo)售人員共同努力完成的，銷(xiāo)售人員績(jì)效驅動(dòng)著(zhù)部門(mén)績(jì)效，而部門(mén)績(jì)效又驅動(dòng)著(zhù)公司績(jì)效。BSC的實(shí)施需要全體成員參加，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的BSC，且都是公司級BSC的分解，每個(gè)BSC彼此聯(lián)系且共生共存。
?。?）運用AHP方法，賦予指標權重，使績(jì)效考核更加客觀(guān)。該體系的目的有二：首先，通過(guò)建立科學(xué)的績(jì)效考核機制，充分調動(dòng)員工的積極性性、主動(dòng)性，讓員工都“想干事、能干事、干成事”。其次，通過(guò)有效的績(jì)效考核為獎懲機制提供數據和事實(shí)依據，從而營(yíng)造更加公平的工作氛圍。該體系建立并實(shí)施后，預計將會(huì )更好地促進(jìn)公司內部信息共享，改善跨部門(mén)的溝通協(xié)作效率，最終提升企業(yè)組織能力并促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)。當然，BSC和KPI無(wú)法取代管理手段和管理規定，相反BSC和KPI是管理的手段和工具，均是為企業(yè)的目標服務(wù)。事實(shí)上，BSC以戰略為中心，以因果聯(lián)系為紐帶進(jìn)行聯(lián)結，在實(shí)施中不斷改進(jìn)，是一種動(dòng)態(tài)相對平衡的過(guò)程。它超越了初始時(shí)僅作衡量績(jì)效工具的用途，逐步發(fā)展為描述戰略、溝通戰略、解碼戰略和執行戰略的工具或系統。
?。?）構建了基于BSC的績(jì)效考核體系。BSC使公司的管理指標更加清晰，并且評估結果以一種標準化的方式呈現。該體系不僅結合了公司實(shí)際情況，而且操作過(guò)程簡(jiǎn)單、高效，幫助企業(yè)更好的實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理目標，能夠有效解碼企業(yè)戰略，是績(jì)效考核的有效工具之一。它可以對公司的財務(wù)業(yè)績(jì)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工能力及一些其它的重要衡量指標進(jìn)行監控。這不僅有助于A(yíng)公司自身的績(jì)效體系優(yōu)化，也為同類(lèi)單位的績(jì)效管理提供了參考。BSC不僅提供了我們戰略思考的維度，在實(shí)施的過(guò)程中，也是平衡組織協(xié)同關(guān)系的有效工具，更是所有經(jīng)營(yíng)管理行為的因果呈現，而非簡(jiǎn)單、孤立、靜止的進(jìn)行目標和指標的設計，它是一套戰略制定和科學(xué)的績(jì)效管理工具。
2、研究展望
本文主要利用A公司現有企業(yè)數據、企業(yè)案例、實(shí)踐總結以及高端訪(fǎng)談等展開(kāi)研究，所涉獵的資源難免受到局限。由于本人的理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗有限，文中有幾點(diǎn)不足之處：
?。?）BSC未在A(yíng)公司進(jìn)行正式檢驗。具體BSC方法實(shí)施的效果如何，怎么證明等。由于時(shí)間的限制，未在實(shí)踐中進(jìn)行驗證。事實(shí)上，學(xué)術(shù)上再?lài)乐數倪壿嫼屯评?，并不代表在現實(shí)驗證中無(wú)懈可擊。只有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的研究，才能夠進(jìn)行推廣。因此，接下來(lái)幾年里，此研究方案不僅將在A(yíng)公司進(jìn)行實(shí)施，而且會(huì )持續跟蹤改進(jìn)和優(yōu)化。
?。?）以A公司銷(xiāo)售人員作為研究對象，實(shí)施范圍較窄，樣本過(guò)少。未來(lái)的研究，將把副總經(jīng)理、區域經(jīng)理和區域主管的BSC研究也增加進(jìn)來(lái)，同時(shí)將從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的視角入手，對同類(lèi)型的企業(yè)進(jìn)行BSC推廣應用型研究。而且后期不斷地完善各指標的考核標準，根據行業(yè)平均水平，配合財務(wù)部和人力資源部實(shí)際數據，并選擇相關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行確定。另外，目前設計考核的指標過(guò)多，導致實(shí)施成本可能未來(lái)將根據大數據的樣本，反推指標的權重以及指標歸類(lèi)是否科學(xué)性，同時(shí)根據大數據剔除掉不重要的指標。
?。?）在考核推進(jìn)中進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整?；贐SC的評價(jià)指標并不是一成不變的，也不是絕對的平衡，而是動(dòng)態(tài)的平衡，而是隨著(zhù)企業(yè)環(huán)境的變化、企業(yè)不同的發(fā)展階段不同和戰略進(jìn)行調整，因此修正其考核體系是一項重要動(dòng)態(tài)工作，也是其得以持續改進(jìn)的必然路徑。因此最好是一年優(yōu)化一次，使得BSC更加符合企業(yè)的實(shí)際要求。另外，BSC只是一種工具，在實(shí)施過(guò)程中，一定要考慮人本的心理因素和社會(huì )屬性。
主要參考文獻<略>
<注：本文連載完！>
作者簡(jiǎn)介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績(jì)效考核。
來(lái)源：本站原創(chuàng )
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BSC的運用對企業(yè)有一定的要求，特別是企業(yè)的戰略要非常明確，其針對于企業(yè)本身的環(huán)境、運營(yíng)狀態(tài)和人員素質(zhì)等各個(gè)方面都具備了一定的要求，并非所有的企業(yè)都能夠很好地適合引進(jìn)BSC，有些時(shí)候由于企業(yè)對自己的價(jià)值觀(guān)和思想認識還不是很清楚，盲目地引進(jìn)了BSC，以期能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中取得勝出，結果卻事與愿違。因此，在A(yíng)公司引入BSC之前，首先應該充分明確公司的現狀和發(fā)展環(huán)境，分析其引入BSC的動(dòng)因和可行性，并從中找到A公司應用BSC進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)的優(yōu)勢及需要克服的局限性。另外，因為A公司屬于銷(xiāo)售公司，組織結構比較簡(jiǎn)單，具有引進(jìn)BSC的天然條件。
同時(shí)，在組織與人員的安排上，企業(yè)高層已經(jīng)認識到推行績(jì)效考核制度的重要性。公司全體員工綜合素質(zhì)比較高，對于BSC的管理方法有所認識，對公司的戰略目標也容易理解和接受，溝通較流暢，這些均可以說(shuō)是BSC管理績(jì)效考核執行的一個(gè)利好條件。同時(shí)，公司己經(jīng)就BSC的制定與實(shí)施情況進(jìn)行了一個(gè)總體的預算且資金已準備好，其中包括建立和完善公司各項基礎配套設施，實(shí)現信息化，加強對員工培訓的政策支持和教育力度，提高學(xué)習技術(shù)能力和培訓的質(zhì)量。A公司的人員素質(zhì)從企業(yè)整體來(lái)看都比較高，公司的管理者80%以上為本科或以上學(xué)歷。企業(yè)人才整體相對較為年輕，其對于新事物的接納和學(xué)習能力也普遍相對較強，為A公司成功實(shí)施具有平衡性的計分卡管理戰略以及績(jì)效考核變革戰略奠定了內部管理基礎。同時(shí)，通過(guò)訪(fǎng)談，公司對導入BSC工具的意愿度高。預計使用BSC法后，公司更加具有競爭性和團隊更具有活力，從而保障了業(yè)務(wù)的拓展。
4.1 績(jì)效考核指標篩選
4.1.1 指標篩選問(wèn)卷調查
篩選BSC的指標必須從以下幾個(gè)維度來(lái)進(jìn)行：①通過(guò)查閱文獻和同業(yè)的指標進(jìn)行匯整，而后將歸納出來(lái)的指標、要素重新建構成可量化的衡量指標；②所選指標與整體戰略目標要具有一致性；③所選指標具有可控性；④所選指標可衡量；⑤所選指標能反應業(yè)務(wù)實(shí)際運行的關(guān)鍵控制點(diǎn)；⑥所選指標可低成本獲取的易得性；⑦所選指標是可理解；⑧所選指標具有實(shí)施的操作性。指標選擇的步驟為：①根據四個(gè)維度之目標與關(guān)鍵性問(wèn)題，將整理歸納出來(lái)的銷(xiāo)售管理衡量指標再簡(jiǎn)化并分別放入四個(gè)維度，作為四個(gè)維度衡量之依據。②建構出一般性銷(xiāo)售管理平衡計分卡。③采用個(gè)案研究來(lái)修正與驗證本研究之銷(xiāo)售員平衡計分卡。
銷(xiāo)售是一個(gè)復雜的系統工程，包括售前、售中和售后，而且由于工業(yè)品銷(xiāo)售周期長(cháng)，會(huì )受到諸多因素的干擾和作用。所以本文在對專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行訪(fǎng)談?wù){研的基礎上，初步提出運用BSC的績(jì)效評價(jià)指標體系，這個(gè)體系涵蓋工作業(yè)績(jì)、相關(guān)利益人、內部管理和人員培訓成長(cháng)等方面所構建的指標體系。
本文選用李克特的五級量表，進(jìn)行問(wèn)卷調查的方式來(lái)對指標進(jìn)行篩選，把每個(gè)具體的指標按照重要程度分為5個(gè)級別，根據此設計出問(wèn)卷。咨詢(xún)相關(guān)的博士、教授、高工、咨詢(xún)專(zhuān)家和企業(yè)高管的意見(jiàn)，對每個(gè)指標進(jìn)行五個(gè)等級的評定和選擇。由于問(wèn)卷調查之前充分溝通，本文發(fā)出問(wèn)卷20份，收回20份并且全部有效，100％的回收率。
根據Cronbach's α值可知，本文的問(wèn)卷指標設計較合理，因其Cronbach's α值均在0.8以上（見(jiàn)表2），同時(shí)KMO＞0.7，sig<0.5，見(jiàn)表3。本次針對BSC的共4個(gè)因子，以及33個(gè)分析項進(jìn)行驗證性因子分析(CFA)分析可知，共4個(gè)因子對應的AVE值全部均大于0.5，且CR值全部均高于0.7，意味著(zhù)本次分析數據具有良好的聚合效度（見(jiàn)表4），所以得出本文問(wèn)卷收集的有關(guān)數據研究性很高。本文所訪(fǎng)談的專(zhuān)家們認定所設計問(wèn)卷能真實(shí)反映實(shí)際工作情況，效度很高，具有很強的實(shí)際意義。
4.1.2 指標剔除
根據應用德?tīng)柗品ǖ玫降慕Y果，績(jì)效指標的相對重要程度由指標得分的均值反映，均值越大，該指標重要程度越高；離散程度由指標得分的標準差反映，標準差越小，該指標的專(zhuān)家意見(jiàn)越集中；協(xié)調程度由變異系數反映，變異系數通過(guò)指標得分的均值和標準差計算得出，變異系數越小，協(xié)調程度越高、離散程度越小、一致性越好。
經(jīng)過(guò)對20位專(zhuān)家打分情況進(jìn)行數據分析，得到各指標得分平均數，依各指標平均值得分情況可知，C114資金回籠率、C215產(chǎn)品研發(fā)提案數、C234退貨率、C313日/周/月計劃制定與總結的及時(shí)性和規范性、C322報表填寫(xiě)規范性要求和C423每日寫(xiě)學(xué)習心得等6項得分小于3.4分，說(shuō)明它們的影響較小，專(zhuān)家建議剔除。剔除后形成新的指標體系（見(jiàn)表5），其中一級指標4個(gè)、二級指標9個(gè)和三級指標18個(gè)。所最終選取18個(gè)指標的得分均大于3.4分，專(zhuān)家認為這些指標是影響力較大、可信度高、有代表性，能夠作為對A公司進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的指標。
4.2 BSC維度的指標體系權重設計
4.2.1 構建層次結構模型
本研究根據研究動(dòng)機，找出BSC四個(gè)維度相關(guān)的績(jì)效衡量指標因素，形成評估準則，確定評估準則后以AHP進(jìn)行指標準則的權重計算，構建本研究對象的BSC模型，以研究各級間的衡量指標的變量。層級結構可以幫助解決復雜多準則與多層級結構問(wèn)題，其步驟如下：
?。?）問(wèn)題描述
“問(wèn)題”是整體層級結構的焦點(diǎn)，亦是研究的目標，對于研究問(wèn)題應加以了解分析，將可能影響要因納入問(wèn)題中，并經(jīng)由專(zhuān)家腦力激蕩或文獻搜集等方式，匯整出專(zhuān)家學(xué)者的意見(jiàn)，列出可能影響問(wèn)題的因素或替代方案。
?。?）評估體系層級架構的建立
層級的構建在A(yíng)HP中是非常重要的一環(huán)，良好的層級架構對于問(wèn)題解決有關(guān)鍵性的影響，層級的結構是以復雜度遞減的方式排列，以上統下，以確保其上層目標必然滿(mǎn)足，下一層的元素則用以提供系統結構及功能方面的信息。在進(jìn)行復雜決策問(wèn)題時(shí)，以層級架構將復雜問(wèn)題呈現，以進(jìn)行因素分析的成對比較，根據Saaty建議每一層級準則以不超過(guò)七個(gè)準則為原則。其層級結構建構的多寡、復雜性與人為分析所需而定。
?。?）分析步驟
層次分析法首先將這些問(wèn)題層次化，形成了一個(gè)多層的分析結構模型。之后運用數學(xué)方法與定性分析相結合，通過(guò)層層排序，最終根據各方案計算出所占的權重，來(lái)輔助決策。
?。?）AHP的評估尺度（問(wèn)卷設計與調查）
評估尺度包括5個(gè)等級，由同等重要、稍重要、頗重要、極重要及絕對重要等組成，將其用名目尺度量化成1、3、5、7、9的衡量值，還有四項介于五個(gè)基本尺度之間的2、4、6、8的衡量值。成對矩陣以A表示，某一層級中共有n個(gè)評選準則時(shí)，則決策者必須進(jìn)行n（n-1）/2次的成對比較。
?、贅嬙炫袛嗑仃?。以A表示目標Ui，Uj、（i，j=1，2，…，n）表示因素。Uij 表示Ui對Uj的相對重要性數值。并由Uij 組成A-U判斷矩陣P。
?、谟嬎阒匾耘判?。所求特征向量W 經(jīng)歸一化，然后進(jìn)行幾何平均值，計算完之后再歸一化，即為各評價(jià)因素的重要性排序，也就是權重分配。根據判斷矩陣，求出其最大特征根 。公式如下：
?、劢⒂嬎闾卣飨蛄颗c特征值：成對比較矩陣完成后，求取各層要素的權重。依據成對比較矩陣，再使用數值分析中常用的特征值解法，求得比較矩陣之最大特征值與對應之特征向量。
?、芤恢滦詸z驗。為確定問(wèn)卷內容的合適性，應必須就特征矢量進(jìn)行一致性檢驗，即計算各層級一致性比率（Consistency Ratio，CR）來(lái)衡量比較矩陣的整體一致性，在相同矩陣階數之下，一致性比率為一致性指標（Consistency Index，CI）與隨機指標（Random Index，RI）之比值，即CR=CI/RI，其中 ，當CI＝0，則表示問(wèn)卷填卷者對決策因素前后判斷具完全一致性；若CI＞0.1表前后判斷不一致。根據Saaty于1980指出若CR≤0.1時(shí)，則表示該對比較矩陣一致性符合可接受范圍內。
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1～9階的判斷矩陣的RI值參見(jiàn)表6。
?、菡w層級權重的計算：獲得各層級要素間之權重后，再進(jìn)行整體層級的權重計算，最后依各替代方案的權重，決定出最適合之方案。
本研究將針對AHP架構的層面與指標進(jìn)行相對權重的評比，進(jìn)行各層級及指標的成對比較，利用層級分析程序法分析A公司銷(xiāo)售部門(mén)的BSC模型。架構中共分為3個(gè)層級（目標層、準則層和方案層），分別為BSC四主要維度及18個(gè)主要因素進(jìn)行各層級要素間之成對比，將評估尺度劃分從同等重要、稍重要、重要、很重要與極重要，再加上介于二者之間的強度，共分成九個(gè)等級，比重分別為1到9，AHP評估尺度代表定義如表7所示。
本研究使用邁實(shí)AHP層次分析法軟件進(jìn)行分析，得出各層面的相對重要性程度、各評估準則的優(yōu)先程度與一致性強弱程度。
4.2.2 群決策權重
在匯總調查問(wèn)卷的過(guò)程中，選取的群決策中專(zhuān)家數據集結的方法為：各專(zhuān)家判斷矩陣數值加權算術(shù)平均法，計算出每個(gè)維度的權重。根據邁實(shí)AHP層次分析法軟件，20位專(zhuān)家最終打分的權重見(jiàn)表8。
4.3 考核指標計算標準與結果等級劃分
如果KPI沒(méi)有過(guò)程控制，制定KPI很容易，但是執行KPI很難。因此，在執行的過(guò)程，需要靠上級“死盯”與并給予下級及時(shí)指導。事實(shí)上，在A(yíng)公司，給領(lǐng)導的薪水，已經(jīng)包含了給予下級工作指導的薪水。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，指導和考核下級，也是領(lǐng)導分內之事?？?jì)效階段設計，并結合公司對不同市場(chǎng)給與的刺激增長(cháng)策略共同推進(jìn)任務(wù)指標業(yè)績(jì)。
績(jì)效考核分值以百分為滿(mǎn)分，月度考核之后，將各層面評價(jià)結果加總，得到本月該員工績(jì)效考核總分，并依據考核結果等級劃分標準判斷考核結果，優(yōu)秀到差分為五級，分別由A、B、C、D、E表示，見(jiàn)表9。
?。?）A級員工，業(yè)績(jì)超出定額的50%，績(jì)效工資按標準的1.5倍進(jìn)行發(fā)放。如果連續6個(gè)月考核為A級，可申報加薪晉級；連續12個(gè)月績(jì)效為A級，公司根據組織需要優(yōu)先給予晉升機會(huì )；年度績(jì)效為A級，則年度獎金按1.5倍核算；連續3年年度績(jì)效為A的，享受公司分紅利，并優(yōu)先獲得股權激勵資格，按照公司分紅及股權激勵的相關(guān)制度執行。對于認同公司愿景使命和符合公司發(fā)展方向的核心人才由董事會(huì )評估吸收為合伙人；
?。?）B級員工，業(yè)績(jì)超出定額的15%～50%，績(jì)效工資按標準的1.2倍進(jìn)行獎勵。年度績(jì)效為B級，可享受年度獎勵標準的1.2倍獎勵，并給予更多的系統培訓及晉升培養機會(huì )。對該等員工應多以目標和情感雙驅動(dòng)，既肯定其長(cháng)處，又敦促其快速提升，改進(jìn)不足；
?。?）對于C級員工，業(yè)績(jì)符合定額的要求，績(jì)效工資按標準的1倍進(jìn)行獎勵，同時(shí)應予以更多指導和內部培訓，隨時(shí)督促，提高其業(yè)務(wù)能力，促進(jìn)其工作主動(dòng)性。對該等員工應正面鼓勵為主；
?。?）對于D級員工，業(yè)績(jì)少于定額的5%～10%，績(jì)效工資按標準的0.8倍核計，需要進(jìn)行懇談，帶領(lǐng)其看到自身不足之處，幫助其建立改進(jìn)的信心和決心，并予以定期培訓輔導，定期上交學(xué)習心得。如果連續6個(gè)月為D或以下，原則上降級使用。對該等員工應多以能力驅動(dòng)；
?。?）對于E級員工，績(jì)效工資按標準的0.5倍計，連續三次考核為E級，須提出警告，一年內出現三次警告，說(shuō)明無(wú)勝任此份工作的能力，將予以勸退。
等級劃分結果讓員工對自我工作結果有了直觀(guān)認識，也是銷(xiāo)售部用于晉升制度、獎懲制度重要的參考依據。通過(guò)科學(xué)的分析，對員工進(jìn)行公平、公正的評定，人盡其才，推動(dòng)企業(yè)有更好的可持續發(fā)展。
五、結論與展望
1、研究結論
本文在相關(guān)理論研究的基礎上，全面考慮了銷(xiāo)售人員的職業(yè)特點(diǎn)，最終確定以BSC為基礎來(lái)設計A公司銷(xiāo)售部門(mén)的績(jì)效考核指標體系。本研究通過(guò)將BSC和KPI等績(jì)效考核理論方法與A公司實(shí)際情況相結合，有機地將企業(yè)和員工個(gè)人目標連接起來(lái)，對A公司現有的績(jì)效考核體系進(jìn)行合理的優(yōu)化。經(jīng)過(guò)以上的研究分析，綜合得出以下幾個(gè)結論：
?。?）本研究打通了戰略到戰術(shù)層面的隔閡，使得考核體系能上下貫通，左右關(guān)聯(lián)。BSC績(jì)效考核法將給該公司帶來(lái)最大利益，通過(guò)將戰略目標層層分解到每個(gè)銷(xiāo)售人員的目標，形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的考核體系，使得公司的長(cháng)期規劃和短期目標都能有效落實(shí)。公司業(yè)績(jì)是通過(guò)所有銷(xiāo)售人員共同努力完成的，銷(xiāo)售人員績(jì)效驅動(dòng)著(zhù)部門(mén)績(jì)效，而部門(mén)績(jì)效又驅動(dòng)著(zhù)公司績(jì)效。BSC的實(shí)施需要全體成員參加，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的BSC，且都是公司級BSC的分解，每個(gè)BSC彼此聯(lián)系且共生共存。
?。?）運用AHP方法，賦予指標權重，使績(jì)效考核更加客觀(guān)。該體系的目的有二：首先，通過(guò)建立科學(xué)的績(jì)效考核機制，充分調動(dòng)員工的積極性性、主動(dòng)性，讓員工都“想干事、能干事、干成事”。其次，通過(guò)有效的績(jì)效考核為獎懲機制提供數據和事實(shí)依據，從而營(yíng)造更加公平的工作氛圍。該體系建立并實(shí)施后，預計將會(huì )更好地促進(jìn)公司內部信息共享，改善跨部門(mén)的溝通協(xié)作效率，最終提升企業(yè)組織能力并促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)。當然，BSC和KPI無(wú)法取代管理手段和管理規定，相反BSC和KPI是管理的手段和工具，均是為企業(yè)的目標服務(wù)。事實(shí)上，BSC以戰略為中心，以因果聯(lián)系為紐帶進(jìn)行聯(lián)結，在實(shí)施中不斷改進(jìn)，是一種動(dòng)態(tài)相對平衡的過(guò)程。它超越了初始時(shí)僅作衡量績(jì)效工具的用途，逐步發(fā)展為描述戰略、溝通戰略、解碼戰略和執行戰略的工具或系統。
?。?）構建了基于BSC的績(jì)效考核體系。BSC使公司的管理指標更加清晰，并且評估結果以一種標準化的方式呈現。該體系不僅結合了公司實(shí)際情況，而且操作過(guò)程簡(jiǎn)單、高效，幫助企業(yè)更好的實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理目標，能夠有效解碼企業(yè)戰略，是績(jì)效考核的有效工具之一。它可以對公司的財務(wù)業(yè)績(jì)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工能力及一些其它的重要衡量指標進(jìn)行監控。這不僅有助于A(yíng)公司自身的績(jì)效體系優(yōu)化，也為同類(lèi)單位的績(jì)效管理提供了參考。BSC不僅提供了我們戰略思考的維度，在實(shí)施的過(guò)程中，也是平衡組織協(xié)同關(guān)系的有效工具，更是所有經(jīng)營(yíng)管理行為的因果呈現，而非簡(jiǎn)單、孤立、靜止的進(jìn)行目標和指標的設計，它是一套戰略制定和科學(xué)的績(jì)效管理工具。
2、研究展望
本文主要利用A公司現有企業(yè)數據、企業(yè)案例、實(shí)踐總結以及高端訪(fǎng)談等展開(kāi)研究，所涉獵的資源難免受到局限。由于本人的理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗有限，文中有幾點(diǎn)不足之處：
?。?）BSC未在A(yíng)公司進(jìn)行正式檢驗。具體BSC方法實(shí)施的效果如何，怎么證明等。由于時(shí)間的限制，未在實(shí)踐中進(jìn)行驗證。事實(shí)上，學(xué)術(shù)上再?lài)乐數倪壿嫼屯评?，并不代表在現實(shí)驗證中無(wú)懈可擊。只有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的研究，才能夠進(jìn)行推廣。因此，接下來(lái)幾年里，此研究方案不僅將在A(yíng)公司進(jìn)行實(shí)施，而且會(huì )持續跟蹤改進(jìn)和優(yōu)化。
?。?）以A公司銷(xiāo)售人員作為研究對象，實(shí)施范圍較窄，樣本過(guò)少。未來(lái)的研究，將把副總經(jīng)理、區域經(jīng)理和區域主管的BSC研究也增加進(jìn)來(lái)，同時(shí)將從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的視角入手，對同類(lèi)型的企業(yè)進(jìn)行BSC推廣應用型研究。而且后期不斷地完善各指標的考核標準，根據行業(yè)平均水平，配合財務(wù)部和人力資源部實(shí)際數據，并選擇相關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行確定。另外，目前設計考核的指標過(guò)多，導致實(shí)施成本可能未來(lái)將根據大數據的樣本，反推指標的權重以及指標歸類(lèi)是否科學(xué)性，同時(shí)根據大數據剔除掉不重要的指標。
?。?）在考核推進(jìn)中進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整?；贐SC的評價(jià)指標并不是一成不變的，也不是絕對的平衡，而是動(dòng)態(tài)的平衡，而是隨著(zhù)企業(yè)環(huán)境的變化、企業(yè)不同的發(fā)展階段不同和戰略進(jìn)行調整，因此修正其考核體系是一項重要動(dòng)態(tài)工作，也是其得以持續改進(jìn)的必然路徑。因此最好是一年優(yōu)化一次，使得BSC更加符合企業(yè)的實(shí)際要求。另外，BSC只是一種工具，在實(shí)施過(guò)程中，一定要考慮人本的心理因素和社會(huì )屬性。
主要參考文獻<略>
<注：本文連載完！>
作者簡(jiǎn)介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績(jì)效考核。
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