【壓縮機網(wǎng)】一、引言
面對不穩定性、不確定性、復雜性的國際未有之大變局，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了極大變化，營(yíng)商環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場(chǎng)環(huán)境下，如何從內部提升組織能力，向內部管理要效益，在企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的管理上找到突破口，成為管理者無(wú)法回避的問(wèn)題。目前，新冠疫情肆虐全球，全球經(jīng)濟形式劇烈波動(dòng)，對我國經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。習近平總書(shū)記于2020年提出構建“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局；同時(shí)在中美貿易戰的背景下，國資委出臺《關(guān)于開(kāi)展對標世界一流管理提升行動(dòng)的通知》（國資發(fā)改革〔2020〕39號），要求打造一批世界級的企業(yè)。在國家的倡議下，必然有一批“專(zhuān)精特新”的民族品牌紛紛崛起，將成長(cháng)為世界級企業(yè)，未來(lái)可期。
2021年3月國家公布的“十四五”規劃，明確指出了要“加快發(fā)展現代產(chǎn)業(yè)體系鞏固壯大實(shí)體經(jīng)濟根基”。我國是泵生產(chǎn)大國，據某產(chǎn)業(yè)研究院統計數據顯示：2020年中國泵產(chǎn)量為1825萬(wàn)臺，同比增長(cháng)46.9萬(wàn)臺。泵被喻為“現代工業(yè)的心臟”，是國民經(jīng)濟中應用最廣泛的通用機械之一。某公司作為一家坐落于上海的銷(xiāo)售泵類(lèi)的企業(yè)，產(chǎn)品應用場(chǎng)景在化工、消防、排污等領(lǐng)域，目前面臨著(zhù)國外如意大利艾格爾集團、德國阿爾威樂(lè )和美國藝達思等國際品牌的擠壓；國內面臨著(zhù)如泊頭市億佳泵業(yè)、河北拓騰泵業(yè)和上海貝工泵業(yè)等產(chǎn)品的競爭。因此，從某種意義上講，銷(xiāo)售是提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心環(huán)節。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規模往往受市場(chǎng)的影響，如果能夠通過(guò)一個(gè)好的績(jì)效考核模式來(lái)管理企業(yè)，那么企業(yè)才可能在市場(chǎng)競爭中求得穩定而良性的發(fā)展，從而獲得更豐厚的利潤，進(jìn)而才能把更多的資金用于研發(fā)新產(chǎn)品。
目前該公司績(jì)效考核主要存在問(wèn)題是績(jì)效考核缺乏戰略導向、崗位職責不明確和指標設計不合理等，從而導致現有績(jì)效考核制度無(wú)法執行而流于形式，最終使公司制定的年度目標無(wú)法實(shí)現。對于企業(yè)銷(xiāo)售人員而言，如果企業(yè)無(wú)法科學(xué)設計和實(shí)施合理的銷(xiāo)售人員薪酬制度體系和激勵手段，以及制定針對銷(xiāo)售人員的職務(wù)升降制度，那么不利于激發(fā)企業(yè)銷(xiāo)售人員主觀(guān)能動(dòng)性和敬業(yè)價(jià)值觀(guān)的養成。據蓋勒普數據顯示，民企僅70%有績(jì)效考核，然而90%感覺(jué)績(jì)效考核流于形式甚至無(wú)作用。因此，亟需對銷(xiāo)售管理方式進(jìn)行系統調整和精準施策，如何從平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）角度設計出一套可行的績(jì)效考核方案，是多企業(yè)亟需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
二、國內外績(jì)效考核研究綜述
目前國內外對績(jì)效考核研究，主要體現在如下幾個(gè)方面：
（1）影響績(jì)效考核因素
影響績(jì)效因素有工作環(huán)境、能力、激勵、上級領(lǐng)導和滿(mǎn)意度等方面。據悉，Czarnitzki & Fier（2017）從制度環(huán)境角度出發(fā)，指出制度環(huán)境在公司績(jì)效考核中扮演著(zhù)重要的角色，在很大程度上決定或影響了公司發(fā)展[1]。劉張立和吳建南（2018）通過(guò)研究發(fā)現，一是績(jì)效考核制度的影響因素，如績(jì)效流程、績(jì)效指標的目標值和績(jì)效考核制度等；二是組織內部特征的影響因素，如組織資源、組織規模和組織文化等；三是各方利益相關(guān)者的影響因素，如利益相關(guān)者的參與，支持性的外部政治和與其他組織的競爭等，這三者相互作用而影響考核結果的客觀(guān)性[2]。Givoly et al.（2019）從個(gè)人興趣角度出發(fā)，提出“現實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì )型、企業(yè)型和常規型”六種人格類(lèi)型，因而績(jì)效考核要因人而異，同時(shí)指出企業(yè)績(jì)效不應是過(guò)度計劃及分析和過(guò)度細化，應該關(guān)注人的心理感受[3]。張光進(jìn)和劉智強（2020）指出被評價(jià)者特征、評價(jià)者特征、評價(jià)體系特征和組織特征等因素影響績(jì)效考核結果[4]。對于企業(yè)而言，不同行業(yè)的企業(yè)、組織結構、管理方式和企業(yè)文化，將會(huì )產(chǎn)生不一樣的績(jì)效評估方式和指標體系，進(jìn)而直接影響到人的行為。從現有研究來(lái)看，影響績(jì)效考核的因素既有心理因素，也有非心理因素；既有物質(zhì)因素，也有非物質(zhì)因素等，也就是說(shuō)，影響績(jì)效考核因素是多維度的。這些錯綜復雜的因素，有可能導致績(jì)效考核結果出現偏差，久而久之可能導致績(jì)效考核公信力下降。
（2）績(jì)效考核指標體系方面
考核指標體系從財務(wù)指標發(fā)展到綜合指標，具體主要包括如下幾個(gè)方面：
一是Wickramasinghe（2012）[5]，Antony（2013）[6]，于光（2017）[7]，王亞蘭（2020）以財務(wù)指標為核心評估企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)狀況，從而達到提升企業(yè)運營(yíng)水平的目的[8]。二是Townley（2010）[9]，朱兆珍等（2018）[10]，王倩茹和楊文杰（2018）[11]將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結合，用主成分分析法，進(jìn)行了實(shí)證研究，得出用財務(wù)指標考核是一種短期事后行為的結論。三是Chung（2018）[12]，Kim（2019）[13]，李建軍和楊玉（2019）[14]，李媛（2020）[15]是BSC與KPI相結合的績(jì)效評價(jià)體系，從銷(xiāo)售人員績(jì)效考核的現狀、設計目標、設計方案和發(fā)展趨勢四個(gè)方面為切入點(diǎn)，借助BSC+KPI的方法，構建一套針對企業(yè)銷(xiāo)售人員的科學(xué)有效實(shí)用的績(jì)效考核指標體系。
（3）績(jì)效考核結果的反饋方面
績(jì)效考核的結果作用重在應用和反饋。Sengul & Obloj（2017）在研究績(jì)效反饋時(shí)，需要考慮被反饋者對專(zhuān)業(yè)知識掌握的程度，從某種程度上講，在績(jì)效反饋與專(zhuān)業(yè)能力之間存在一定關(guān)聯(lián)，管理者基于實(shí)際績(jì)效與期望水平間的差距做出考核決策[16]。Choi et al.（2019）認為當企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式與考核指標不匹配時(shí)，表明公司目前經(jīng)營(yíng)狀況與日益變化的市場(chǎng)環(huán)境有差異，進(jìn)而需要調整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標[17]。Nifadkar et al.（2019）分析了反饋尋求行為對工作績(jì)效的促進(jìn)作用，同時(shí)指出企業(yè)管理者應確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎罰機制[18]。Auh et al.（2019）指出績(jì)效考核一方面是薪酬調整的依據，另一方面管理者通過(guò)績(jì)效考核的表現，與下屬一起探討其工作需要改進(jìn)的地方，同時(shí)強調反饋尋求行為對職業(yè)成長(cháng)也有一定的促進(jìn)作用[19]。崔楊和于桂蘭（2019）認為上級發(fā)展性反饋能正向影響下級績(jì)效，進(jìn)而激勵下屬產(chǎn)生更高的創(chuàng )新績(jì)效。上級通過(guò)給員工提供對學(xué)習或發(fā)展有價(jià)值的信息，使得員工有著(zhù)良好的感知，總體上有助于激發(fā)其工作熱情、提高業(yè)績(jì)與能力，從而提高員工績(jì)效水平，進(jìn)而能提升員工工作滿(mǎn)意度[20]。張建平等（2020）研究了詢(xún)問(wèn)反饋和監控反饋，對績(jì)效考核有著(zhù)不同的影響，其中詢(xún)問(wèn)反饋能夠提高員工的積極性；監控式反饋直接導致下級只做上級想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮（2020）指出正面反饋無(wú)疑是一種非常好的手段，提高員工創(chuàng )造力。同時(shí)領(lǐng)導者要注意反饋技巧，需要“因材施教”，從而做到精準激勵[22]?？?jì)效考核結果的反饋是實(shí)現績(jì)效管理的重要環(huán)節，也是為下一周期績(jì)效考核奠定基礎。
（4）績(jì)效考核改進(jìn)方面
績(jì)效考核改進(jìn)核心的目的是為了能夠實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標。Modak et al.（2017）在對印度國有煤礦研究時(shí)發(fā)現，BSC的實(shí)施能幫忙企業(yè)決策者更加明確戰略目標且予以及時(shí)修正，在使用BSC推進(jìn)中，可以引導和監督企業(yè)管理者的行為，有利于企業(yè)的健康快速發(fā)展[23]。Jelínková（2017）對大型公司的活動(dòng)進(jìn)行測量，進(jìn)而合理設計、建立和實(shí)施了績(jì)效考核體系，通過(guò)持續改進(jìn)，達到預期目標[24]。Hoitash（2018）認為科學(xué)有效的績(jì)效改進(jìn)系統，有利于營(yíng)造良好的合作氛圍，從而形成員工的凝聚力和士氣，創(chuàng )造和諧的治理環(huán)境，形成良性循環(huán)[25]。張艷輝等（2018）通過(guò)信息甄別系統，運用魚(yú)骨圖分析法和BSC工具對其考核體系進(jìn)行了改進(jìn)，合理設定銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)指標，并明確提出需對產(chǎn)品知識和流程進(jìn)行培訓，且培訓的結果要考試，考試的結果與薪酬掛鉤，通過(guò)提升員工的能力，去完成銷(xiāo)售目標[26]。吳軼倫（2019）借鑒阿米巴模式，采取股權激勵或增量績(jì)效激勵，與精神激勵協(xié)同，且采取末位淘汰，浮動(dòng)薪酬，并設計晉升通道，將高管、中層和基層員工激勵有機有效地結合在一起，提高人均產(chǎn)出率[27]。李亞兵等（2020）從BSC角度構建了企業(yè)內部商業(yè)模式，探討了BSC四個(gè)模塊間的邏輯關(guān)系，對處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的績(jì)效考核體系，具有重要借鑒意義[28]?？?jì)效考核的改進(jìn)，有利于管理者適時(shí)調整管理方式，從而提升部門(mén)與企業(yè)的整體績(jì)效水平。
通過(guò)上述文獻梳理，結論具體如下：
?。?）現有績(jì)效考核理論是基于西方的社會(huì )制度體系、文化體系和社會(huì )誠信體系等產(chǎn)生的，與中國企業(yè)實(shí)際環(huán)境存在一定的差別。同時(shí)，西方實(shí)施BSC的基礎與中國的基礎不同，更不能忽視其前提條件。其前提條件是實(shí)行BSC要從上至下和由下而上相結合、把策略思維變成一種習慣，全行業(yè)總動(dòng)員、讓企業(yè)間策略融為一體。
?。?）績(jì)效考核涉及制度、流程、實(shí)施、工具和人才等方面，往往就其中的某一個(gè)環(huán)節加以強化和管理，而忽視了其中的相互關(guān)聯(lián)性。很多研究者未對企業(yè)的流程進(jìn)行系統性的梳理，導致在BSC實(shí)施過(guò)程中，無(wú)法順利推進(jìn)而導致失敗。事實(shí)上，績(jì)效考核在實(shí)施環(huán)節對為什么這樣做、做什么、如何做等應該制定清晰的標準，是考前、考中和考后的完整體系，考前包括崗位職責的界定與優(yōu)化、流程的梳理、入職培訓、能力考核和目標設定，考中包括執行與監督，考后包括培訓和考試，并與薪酬掛鉤，這是一個(gè)較復雜的系統問(wèn)題。
?。?）我國對績(jì)效評價(jià)的研究起步時(shí)間較晚，很多學(xué)者在參考國外較成熟的理論與成果的基礎上，而構建企業(yè)的績(jì)效考核體系。因此，針對A公司銷(xiāo)售人員績(jì)效考核存在的問(wèn)題，有必要對銷(xiāo)售人員績(jì)效考核進(jìn)行深入研究，并從企業(yè)的戰略出發(fā)，進(jìn)而依據BSC的維度，制定科學(xué)的績(jì)效考核體系，從而更好地對銷(xiāo)售人員進(jìn)行管理和培訓賦能。
三、公司銷(xiāo)售人員績(jì)效考核現狀和問(wèn)題
3.1 問(wèn)卷調查設計
?。?）訪(fǎng)談
筆者通過(guò)走訪(fǎng)某案例企業(yè)領(lǐng)導層和基層員工，實(shí)地調研，記錄問(wèn)題，收集數據，從2021年3月～5月，共對23人進(jìn)行訪(fǎng)談，占公司總人數53.4%。筆者根據訪(fǎng)談對象反映的主要問(wèn)題的統計結果，如表1所示：
對受訪(fǎng)者訪(fǎng)談結果歸納分類(lèi)，提及的問(wèn)題大致可以歸為5個(gè)方面：戰略不清晰、員工學(xué)習成長(cháng)有待提升、內部流程不完善、客戶(hù)滿(mǎn)意度有待加強、財務(wù)指標比重過(guò)高。同時(shí)，經(jīng)訪(fǎng)談發(fā)現，對于企業(yè)在績(jì)效管理中應有的激勵、改善、提高等的意義基本上認知不深，大多數人認為企業(yè)目的在于確定銷(xiāo)售工資標準以及發(fā)放業(yè)績(jì)提成。訪(fǎng)談的結果，為下一步設計問(wèn)卷提供了方向和依據。
?。?）問(wèn)卷設計
本研究進(jìn)行的實(shí)證研究分四個(gè)步驟：
?、?目前該公司在市場(chǎng)上有一定知名度，但是由于績(jì)效考核體系的不完善，無(wú)法完成企業(yè)銷(xiāo)售目標，公司無(wú)法留住優(yōu)秀人才，形成惡性循環(huán)。因此，對該公司以BSC方法，從四個(gè)維度，選取具有代表性的33個(gè)績(jì)效考核問(wèn)題做問(wèn)卷調查。
?、?調查對象為該公司全體人員，采取問(wèn)卷星（線(xiàn)上調查）的方式收集結果。
?、?問(wèn)卷調查采用李克特量表（Likert scale）標尺評判。得分等級從高到低分五個(gè)等級，重要性或滿(mǎn)意度依次遞增，分別記為1、2、3、4、5，從而得出他們對每道題的態(tài)度強弱，為后續建立該公司績(jì)效考核指標框架體系奠定良好的基礎。
?、?采集數據分析。運用SPSSAU在線(xiàn)分析軟件對調查問(wèn)卷得到的原始數據進(jìn)行信度和效度檢驗，以此來(lái)進(jìn)一步確定所收集調查問(wèn)卷數據期望值的合理性。
?。?）問(wèn)卷調查結果統計
此次調查問(wèn)卷根據該公司的具體實(shí)際情況共發(fā)放了43份（公司共43人），有效的問(wèn)卷為42份，1份缺失數據，收回比例為97.7％。
問(wèn)卷調查結果，按照平均分1～2分為差，2～3分良，3～4分為中，4～5分為優(yōu)，在問(wèn)卷的33個(gè)調查題目中，評價(jià)為優(yōu)的有1項占比3.03%，評價(jià)為中的有17項占比51.52%，評價(jià)為良的有8項占比24.24%，評價(jià)為差的有7項占比21.21%。
3.2 信度分析和效度檢驗
?。?）信度分析
對問(wèn)卷的33個(gè)問(wèn)題的結果進(jìn)行信度分析，即信度檢驗，主要是檢查該問(wèn)卷結果一致性高低。在信度分析方面，采用Cronbach's α信度系數法驗證所設計問(wèn)卷的信度，任何測驗或量表信度系數如果在0.90以上，表示測驗或量表的信度甚佳，而可接受的最小信度數值為0.80以上。經(jīng)信度分析發(fā)現，在重要程度其整體的Cronbach's α達0.952屬于高信度，因此本研究之問(wèn)卷內容有相當高之可靠性。
?。?）效度檢驗
通常就檢驗來(lái)說(shuō)，效度可分別通過(guò)KMO統計量（取值0～1之間）、方差解釋率（與本文數據樣本原始變量的關(guān)鍵影響因素正相關(guān)）和因子載荷系數等進(jìn)行分析，以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗進(jìn)行效度驗證，其中KMO值為0.786（一般情況下要大于0.7），意味著(zhù)數據具有效度。我們在檢驗這些選項的問(wèn)卷結果的信度系數時(shí)，驗證其顯著(zhù)性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形檢驗值對其卡方值和近似度進(jìn)行檢測，根據檢測結果得出近似卡方值為1365.456，卡方值較大，同時(shí)我們在p值上進(jìn)行驗證，p值小于0.05，因此得出結論，Bartlett球型檢驗在p值內的檢驗結果具有顯著(zhù)性，本調查問(wèn)卷的效度分析結果上較為良好。
綜上，針對筆者調查問(wèn)卷中得到的數據，對其進(jìn)行信度檢驗和效度檢驗的結果穩定可靠，結果較好，具有顯著(zhù)的意義，因此證明該調查問(wèn)卷的數據可以通過(guò)信度檢驗和效度檢驗。
3.3 績(jì)效考核體系存在問(wèn)題的調查診斷
3.3.1 戰略層面的調查診斷
對該公司戰略層面的問(wèn)卷調查結果顯示，主要存在以下問(wèn)題：
戰略實(shí)施計劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標脫節?！澳J為銷(xiāo)售部制定的績(jì)效考核體系是否以戰略為導向，并有利于戰略目標的實(shí)現？”調查顯示52%受訪(fǎng)者認為戰略不能實(shí)現。保障戰略實(shí)現的工作，不能落實(shí)到各個(gè)崗位，績(jì)效考核目標與企業(yè)年度戰略嚴重脫節?？偟膩?lái)說(shuō)，不能把年度經(jīng)營(yíng)戰略目標無(wú)縫銜接地轉化成一個(gè)固定年度的計劃實(shí)施和最終執行經(jīng)營(yíng)目標。
“您能夠認同公司制定的經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)計劃嗎？”調查顯示51.92%受訪(fǎng)者基本不認同公司經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)計劃。公司年度戰略本身無(wú)法直接落地，需要轉化成一個(gè)個(gè)年度管理和經(jīng)營(yíng)目標，明確員工的工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標，再設定計劃預算。員工意識不到公司戰略和個(gè)人工作之間存在聯(lián)系，這直接證明公司對員工的個(gè)人發(fā)展目標沒(méi)有與公司的發(fā)展目標相結合，缺乏對員工的激勵性，需要進(jìn)一步改善。
3.3.2 財務(wù)維度的調查診斷
當前該公司績(jì)效考核指標過(guò)于重視財務(wù)類(lèi)經(jīng)濟指標，而財務(wù)指標是一種結果的反映，并不能直接明確業(yè)績(jì)提升或下降的根本原因。
財務(wù)指標可以作為企業(yè)考核的一個(gè)重要衡量能力指標，而企業(yè)市場(chǎng)研究報告和相關(guān)工作進(jìn)展日志等僅被視為普通考核工作的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和評定內容，不被作為考核工作重點(diǎn)和綜合評定指標內容。從公司選取的考核指標來(lái)看，以財務(wù)指標為主，對于非財務(wù)指標，如涉及到個(gè)人能力和綜合素質(zhì)提升方面的指標幾乎不考核。
該公司銷(xiāo)售人員績(jì)效考核指標，以財務(wù)和業(yè)務(wù)指標為主。55.77%的人認為，公司銷(xiāo)售成本或利潤率的考核指標不合理，39.68%對提成比例不認同?，F有考核指標重點(diǎn)是把銷(xiāo)售員業(yè)績(jì)放第一位而忽視了其它指標的作用。
事實(shí)上，員工考核應該同時(shí)考慮工作表現、能力和業(yè)績(jì)。學(xué)習能力是因，工作表現是過(guò)程，業(yè)績(jì)是結果，但是A公司績(jì)效考核卻出現了本末倒置，對學(xué)習能力和工作表現等保證公司可持續發(fā)展的指標，不予重視，從而導致員工為了達到短期的財務(wù)指標，而損害一些能帶來(lái)長(cháng)期利益的非財務(wù)指標項。
3.3.3 客戶(hù)維度的調查診斷
對客戶(hù)維度問(wèn)卷調研分析如下：
?。?）業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)策略不清楚。調查顯示，40.38%的受訪(fǎng)者認為客戶(hù)開(kāi)發(fā)策略不清楚。公司不斷給銷(xiāo)售人員施加壓力，但是沒(méi)有告知銷(xiāo)售人員用什么方法去開(kāi)發(fā)客戶(hù)。如果沒(méi)有好的流程、方法、標準和工具，最終只能靠經(jīng)驗，而靠經(jīng)驗的結果是有的人業(yè)績(jì)好、有的人業(yè)績(jì)差。調查顯示該公司79%的訂單來(lái)自23%的業(yè)務(wù)人員，事實(shí)上公司為全體銷(xiāo)售人員支付了工資與福利，對于77%訂單量較少的業(yè)務(wù)人員，公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。
?。?）客戶(hù)滿(mǎn)意度低。調查顯示，63.46%的受訪(fǎng)者認為客戶(hù)滿(mǎn)意度低；53.84%的受訪(fǎng)者認為，客戶(hù)保持率（客戶(hù)粘性、忠誠度）、獲客率無(wú)法達到公司設定的目標；34.62%的受訪(fǎng)者認為，客戶(hù)問(wèn)題反饋解決不及時(shí)；21.15%的受訪(fǎng)者認為交貨率無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；25%的受訪(fǎng)者認為，客戶(hù)轉介紹意愿或成功率不高。這些結論直接說(shuō)明客戶(hù)滿(mǎn)意低，無(wú)法為公司帶來(lái)更多的潛在客戶(hù)。而且19.23%的受訪(fǎng)者認為，在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，上級不支持或很少支持。
3.3.4 內部流程維度的調查診斷
對內部流程維度問(wèn)卷調研分析如下：
?。?）崗位職責不明確
職責界定不清晰。崗位職責是員工的工作指導，但該公司銷(xiāo)售人員崗位職責不清晰，與現實(shí)情況不符合，流于形式。調查顯示，17.31%的人認為，銷(xiāo)售崗的崗位職責界定不清晰。出現這些問(wèn)題的原因是多方面的，一是企業(yè)對員工職責重要性認識不足；二是因人設崗或崗位工作職責在動(dòng)態(tài)變化之中；三是缺乏經(jīng)驗，對流程不熟悉，因而無(wú)法準確描述崗位職責。
?。?）制度流程不規范
調查顯示，44.23%受訪(fǎng)者認為，“公司制定的月度銷(xiāo)售目標，并分解為每天的目標，偶爾每天都進(jìn)行跟進(jìn)”；67.31%受訪(fǎng)者認為，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)管理和業(yè)務(wù)管控的流程和標準，不能從客戶(hù)角度進(jìn)行設置（流程是否高效體現在客戶(hù)的訂單、收款、發(fā)貨和售后的環(huán)節中）。流程是對科學(xué)規律的提煉，如果沒(méi)有流程，憑個(gè)人經(jīng)驗去做，很難打造一個(gè)正規的銷(xiāo)售隊伍。
?。?）績(jì)效考核缺乏科學(xué)的標準
調查顯示，薪酬結構不合理。其中，48.08%受訪(fǎng)者認為，考核制度無(wú)法激勵工作；58%受訪(fǎng)者認為，銷(xiāo)售部制定的績(jì)效考核指標、標準和權重科學(xué)較不合理；37%受訪(fǎng)者認為，公司現行的績(jì)效考核制度不能準確反映出工作業(yè)績(jì)；50%受訪(fǎng)者認為，公司現在的績(jì)效考核制度不能激勵自己更好的工作。
3.3.5 學(xué)習與成長(cháng)維度的調查診斷
對學(xué)習與成長(cháng)維度問(wèn)卷調研分析如下：
?。?）員工缺乏有效的成長(cháng)機制
根據訪(fǎng)談結果，受訪(fǎng)者指出目前的績(jì)效考核太片面，希望設定些針對員工個(gè)人學(xué)習和發(fā)展方面的指標，完善現行的績(jì)效考核指標。而且調查顯示，42.31%很少進(jìn)行培訓，最終導致績(jì)效不佳。
?。?）管理者和業(yè)務(wù)人員管理理論知識缺乏
公司對相關(guān)知識的培訓較少且不系統。50%受訪(fǎng)者認為，目前的銷(xiāo)售崗位績(jì)效指標無(wú)助于個(gè)人發(fā)展與提高；40%受訪(fǎng)者對銷(xiāo)售產(chǎn)品培訓的針對性不滿(mǎn)意；25%受訪(fǎng)者認為現在的績(jì)效考核與培訓學(xué)習關(guān)系不緊密。事實(shí)上，該公司目前的培訓，并沒(méi)有進(jìn)行充分的考核反饋，對培訓效果不清楚。最終的結果，培訓無(wú)法達到應有的效果。
?。?）組織管理欠缺
在培訓方面，缺乏系統地改進(jìn)措施。74.68%的受訪(fǎng)者認為公司的績(jì)效管理對“提高公司管理者的管理水平”起不到實(shí)質(zhì)性作用。公司制定了各級干部職工年度培訓計劃，每年按計劃實(shí)施。在此過(guò)程中，根據經(jīng)營(yíng)管理的需要，增加了新的培訓內容。但總的來(lái)說(shuō)，培訓的針對性不強，主要集中在技術(shù)方面的重復培訓很多，沒(méi)有結合公司的工作重點(diǎn)和目前員工能力不足進(jìn)行培訓；而對干部崗前培訓不足，干部基本上是在崗位上邊學(xué)習邊成長(cháng)。（參考文獻見(jiàn)下期?。?/p>
<注：本文未完待續，更多精彩見(jiàn)下期！>
作者簡(jiǎn)介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績(jì)效考核。
來(lái)源：本站原創(chuàng )
【壓縮機網(wǎng)】一、引言
面對不穩定性、不確定性、復雜性的國際未有之大變局，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了極大變化，營(yíng)商環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場(chǎng)環(huán)境下，如何從內部提升組織能力，向內部管理要效益，在企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的管理上找到突破口，成為管理者無(wú)法回避的問(wèn)題。目前，新冠疫情肆虐全球，全球經(jīng)濟形式劇烈波動(dòng)，對我國經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。習近平總書(shū)記于2020年提出構建“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局；同時(shí)在中美貿易戰的背景下，國資委出臺《關(guān)于開(kāi)展對標世界一流管理提升行動(dòng)的通知》（國資發(fā)改革〔2020〕39號），要求打造一批世界級的企業(yè)。在國家的倡議下，必然有一批“專(zhuān)精特新”的民族品牌紛紛崛起，將成長(cháng)為世界級企業(yè)，未來(lái)可期。
2021年3月國家公布的“十四五”規劃，明確指出了要“加快發(fā)展現代產(chǎn)業(yè)體系鞏固壯大實(shí)體經(jīng)濟根基”。我國是泵生產(chǎn)大國，據某產(chǎn)業(yè)研究院統計數據顯示：2020年中國泵產(chǎn)量為1825萬(wàn)臺，同比增長(cháng)46.9萬(wàn)臺。泵被喻為“現代工業(yè)的心臟”，是國民經(jīng)濟中應用最廣泛的通用機械之一。某公司作為一家坐落于上海的銷(xiāo)售泵類(lèi)的企業(yè)，產(chǎn)品應用場(chǎng)景在化工、消防、排污等領(lǐng)域，目前面臨著(zhù)國外如意大利艾格爾集團、德國阿爾威樂(lè )和美國藝達思等國際品牌的擠壓；國內面臨著(zhù)如泊頭市億佳泵業(yè)、河北拓騰泵業(yè)和上海貝工泵業(yè)等產(chǎn)品的競爭。因此，從某種意義上講，銷(xiāo)售是提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心環(huán)節。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規模往往受市場(chǎng)的影響，如果能夠通過(guò)一個(gè)好的績(jì)效考核模式來(lái)管理企業(yè)，那么企業(yè)才可能在市場(chǎng)競爭中求得穩定而良性的發(fā)展，從而獲得更豐厚的利潤，進(jìn)而才能把更多的資金用于研發(fā)新產(chǎn)品。
目前該公司績(jì)效考核主要存在問(wèn)題是績(jì)效考核缺乏戰略導向、崗位職責不明確和指標設計不合理等，從而導致現有績(jì)效考核制度無(wú)法執行而流于形式，最終使公司制定的年度目標無(wú)法實(shí)現。對于企業(yè)銷(xiāo)售人員而言，如果企業(yè)無(wú)法科學(xué)設計和實(shí)施合理的銷(xiāo)售人員薪酬制度體系和激勵手段，以及制定針對銷(xiāo)售人員的職務(wù)升降制度，那么不利于激發(fā)企業(yè)銷(xiāo)售人員主觀(guān)能動(dòng)性和敬業(yè)價(jià)值觀(guān)的養成。據蓋勒普數據顯示，民企僅70%有績(jì)效考核，然而90%感覺(jué)績(jì)效考核流于形式甚至無(wú)作用。因此，亟需對銷(xiāo)售管理方式進(jìn)行系統調整和精準施策，如何從平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）角度設計出一套可行的績(jì)效考核方案，是多企業(yè)亟需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
二、國內外績(jì)效考核研究綜述
目前國內外對績(jì)效考核研究，主要體現在如下幾個(gè)方面：
（1）影響績(jì)效考核因素
影響績(jì)效因素有工作環(huán)境、能力、激勵、上級領(lǐng)導和滿(mǎn)意度等方面。據悉，Czarnitzki & Fier（2017）從制度環(huán)境角度出發(fā)，指出制度環(huán)境在公司績(jì)效考核中扮演著(zhù)重要的角色，在很大程度上決定或影響了公司發(fā)展[1]。劉張立和吳建南（2018）通過(guò)研究發(fā)現，一是績(jì)效考核制度的影響因素，如績(jì)效流程、績(jì)效指標的目標值和績(jì)效考核制度等；二是組織內部特征的影響因素，如組織資源、組織規模和組織文化等；三是各方利益相關(guān)者的影響因素，如利益相關(guān)者的參與，支持性的外部政治和與其他組織的競爭等，這三者相互作用而影響考核結果的客觀(guān)性[2]。Givoly et al.（2019）從個(gè)人興趣角度出發(fā)，提出“現實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì )型、企業(yè)型和常規型”六種人格類(lèi)型，因而績(jì)效考核要因人而異，同時(shí)指出企業(yè)績(jì)效不應是過(guò)度計劃及分析和過(guò)度細化，應該關(guān)注人的心理感受[3]。張光進(jìn)和劉智強（2020）指出被評價(jià)者特征、評價(jià)者特征、評價(jià)體系特征和組織特征等因素影響績(jì)效考核結果[4]。對于企業(yè)而言，不同行業(yè)的企業(yè)、組織結構、管理方式和企業(yè)文化，將會(huì )產(chǎn)生不一樣的績(jì)效評估方式和指標體系，進(jìn)而直接影響到人的行為。從現有研究來(lái)看，影響績(jì)效考核的因素既有心理因素，也有非心理因素；既有物質(zhì)因素，也有非物質(zhì)因素等，也就是說(shuō)，影響績(jì)效考核因素是多維度的。這些錯綜復雜的因素，有可能導致績(jì)效考核結果出現偏差，久而久之可能導致績(jì)效考核公信力下降。
（2）績(jì)效考核指標體系方面
考核指標體系從財務(wù)指標發(fā)展到綜合指標，具體主要包括如下幾個(gè)方面：
一是Wickramasinghe（2012）[5]，Antony（2013）[6]，于光（2017）[7]，王亞蘭（2020）以財務(wù)指標為核心評估企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)狀況，從而達到提升企業(yè)運營(yíng)水平的目的[8]。二是Townley（2010）[9]，朱兆珍等（2018）[10]，王倩茹和楊文杰（2018）[11]將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結合，用主成分分析法，進(jìn)行了實(shí)證研究，得出用財務(wù)指標考核是一種短期事后行為的結論。三是Chung（2018）[12]，Kim（2019）[13]，李建軍和楊玉（2019）[14]，李媛（2020）[15]是BSC與KPI相結合的績(jì)效評價(jià)體系，從銷(xiāo)售人員績(jì)效考核的現狀、設計目標、設計方案和發(fā)展趨勢四個(gè)方面為切入點(diǎn)，借助BSC+KPI的方法，構建一套針對企業(yè)銷(xiāo)售人員的科學(xué)有效實(shí)用的績(jì)效考核指標體系。
（3）績(jì)效考核結果的反饋方面
績(jì)效考核的結果作用重在應用和反饋。Sengul & Obloj（2017）在研究績(jì)效反饋時(shí)，需要考慮被反饋者對專(zhuān)業(yè)知識掌握的程度，從某種程度上講，在績(jì)效反饋與專(zhuān)業(yè)能力之間存在一定關(guān)聯(lián)，管理者基于實(shí)際績(jì)效與期望水平間的差距做出考核決策[16]。Choi et al.（2019）認為當企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式與考核指標不匹配時(shí)，表明公司目前經(jīng)營(yíng)狀況與日益變化的市場(chǎng)環(huán)境有差異，進(jìn)而需要調整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標[17]。Nifadkar et al.（2019）分析了反饋尋求行為對工作績(jì)效的促進(jìn)作用，同時(shí)指出企業(yè)管理者應確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎罰機制[18]。Auh et al.（2019）指出績(jì)效考核一方面是薪酬調整的依據，另一方面管理者通過(guò)績(jì)效考核的表現，與下屬一起探討其工作需要改進(jìn)的地方，同時(shí)強調反饋尋求行為對職業(yè)成長(cháng)也有一定的促進(jìn)作用[19]。崔楊和于桂蘭（2019）認為上級發(fā)展性反饋能正向影響下級績(jì)效，進(jìn)而激勵下屬產(chǎn)生更高的創(chuàng )新績(jì)效。上級通過(guò)給員工提供對學(xué)習或發(fā)展有價(jià)值的信息，使得員工有著(zhù)良好的感知，總體上有助于激發(fā)其工作熱情、提高業(yè)績(jì)與能力，從而提高員工績(jì)效水平，進(jìn)而能提升員工工作滿(mǎn)意度[20]。張建平等（2020）研究了詢(xún)問(wèn)反饋和監控反饋，對績(jì)效考核有著(zhù)不同的影響，其中詢(xún)問(wèn)反饋能夠提高員工的積極性；監控式反饋直接導致下級只做上級想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮（2020）指出正面反饋無(wú)疑是一種非常好的手段，提高員工創(chuàng )造力。同時(shí)領(lǐng)導者要注意反饋技巧，需要“因材施教”，從而做到精準激勵[22]?？?jì)效考核結果的反饋是實(shí)現績(jì)效管理的重要環(huán)節，也是為下一周期績(jì)效考核奠定基礎。
（4）績(jì)效考核改進(jìn)方面
績(jì)效考核改進(jìn)核心的目的是為了能夠實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標。Modak et al.（2017）在對印度國有煤礦研究時(shí)發(fā)現，BSC的實(shí)施能幫忙企業(yè)決策者更加明確戰略目標且予以及時(shí)修正，在使用BSC推進(jìn)中，可以引導和監督企業(yè)管理者的行為，有利于企業(yè)的健康快速發(fā)展[23]。Jelínková（2017）對大型公司的活動(dòng)進(jìn)行測量，進(jìn)而合理設計、建立和實(shí)施了績(jì)效考核體系，通過(guò)持續改進(jìn)，達到預期目標[24]。Hoitash（2018）認為科學(xué)有效的績(jì)效改進(jìn)系統，有利于營(yíng)造良好的合作氛圍，從而形成員工的凝聚力和士氣，創(chuàng )造和諧的治理環(huán)境，形成良性循環(huán)[25]。張艷輝等（2018）通過(guò)信息甄別系統，運用魚(yú)骨圖分析法和BSC工具對其考核體系進(jìn)行了改進(jìn)，合理設定銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)指標，并明確提出需對產(chǎn)品知識和流程進(jìn)行培訓，且培訓的結果要考試，考試的結果與薪酬掛鉤，通過(guò)提升員工的能力，去完成銷(xiāo)售目標[26]。吳軼倫（2019）借鑒阿米巴模式，采取股權激勵或增量績(jì)效激勵，與精神激勵協(xié)同，且采取末位淘汰，浮動(dòng)薪酬，并設計晉升通道，將高管、中層和基層員工激勵有機有效地結合在一起，提高人均產(chǎn)出率[27]。李亞兵等（2020）從BSC角度構建了企業(yè)內部商業(yè)模式，探討了BSC四個(gè)模塊間的邏輯關(guān)系，對處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的績(jì)效考核體系，具有重要借鑒意義[28]?？?jì)效考核的改進(jìn)，有利于管理者適時(shí)調整管理方式，從而提升部門(mén)與企業(yè)的整體績(jì)效水平。
通過(guò)上述文獻梳理，結論具體如下：
?。?）現有績(jì)效考核理論是基于西方的社會(huì )制度體系、文化體系和社會(huì )誠信體系等產(chǎn)生的，與中國企業(yè)實(shí)際環(huán)境存在一定的差別。同時(shí)，西方實(shí)施BSC的基礎與中國的基礎不同，更不能忽視其前提條件。其前提條件是實(shí)行BSC要從上至下和由下而上相結合、把策略思維變成一種習慣，全行業(yè)總動(dòng)員、讓企業(yè)間策略融為一體。
?。?）績(jì)效考核涉及制度、流程、實(shí)施、工具和人才等方面，往往就其中的某一個(gè)環(huán)節加以強化和管理，而忽視了其中的相互關(guān)聯(lián)性。很多研究者未對企業(yè)的流程進(jìn)行系統性的梳理，導致在BSC實(shí)施過(guò)程中，無(wú)法順利推進(jìn)而導致失敗。事實(shí)上，績(jì)效考核在實(shí)施環(huán)節對為什么這樣做、做什么、如何做等應該制定清晰的標準，是考前、考中和考后的完整體系，考前包括崗位職責的界定與優(yōu)化、流程的梳理、入職培訓、能力考核和目標設定，考中包括執行與監督，考后包括培訓和考試，并與薪酬掛鉤，這是一個(gè)較復雜的系統問(wèn)題。
?。?）我國對績(jì)效評價(jià)的研究起步時(shí)間較晚，很多學(xué)者在參考國外較成熟的理論與成果的基礎上，而構建企業(yè)的績(jì)效考核體系。因此，針對A公司銷(xiāo)售人員績(jì)效考核存在的問(wèn)題，有必要對銷(xiāo)售人員績(jì)效考核進(jìn)行深入研究，并從企業(yè)的戰略出發(fā)，進(jìn)而依據BSC的維度，制定科學(xué)的績(jì)效考核體系，從而更好地對銷(xiāo)售人員進(jìn)行管理和培訓賦能。
三、公司銷(xiāo)售人員績(jì)效考核現狀和問(wèn)題
3.1 問(wèn)卷調查設計
?。?）訪(fǎng)談
筆者通過(guò)走訪(fǎng)某案例企業(yè)領(lǐng)導層和基層員工，實(shí)地調研，記錄問(wèn)題，收集數據，從2021年3月～5月，共對23人進(jìn)行訪(fǎng)談，占公司總人數53.4%。筆者根據訪(fǎng)談對象反映的主要問(wèn)題的統計結果，如表1所示：
對受訪(fǎng)者訪(fǎng)談結果歸納分類(lèi)，提及的問(wèn)題大致可以歸為5個(gè)方面：戰略不清晰、員工學(xué)習成長(cháng)有待提升、內部流程不完善、客戶(hù)滿(mǎn)意度有待加強、財務(wù)指標比重過(guò)高。同時(shí)，經(jīng)訪(fǎng)談發(fā)現，對于企業(yè)在績(jì)效管理中應有的激勵、改善、提高等的意義基本上認知不深，大多數人認為企業(yè)目的在于確定銷(xiāo)售工資標準以及發(fā)放業(yè)績(jì)提成。訪(fǎng)談的結果，為下一步設計問(wèn)卷提供了方向和依據。
?。?）問(wèn)卷設計
本研究進(jìn)行的實(shí)證研究分四個(gè)步驟：
?、?目前該公司在市場(chǎng)上有一定知名度，但是由于績(jì)效考核體系的不完善，無(wú)法完成企業(yè)銷(xiāo)售目標，公司無(wú)法留住優(yōu)秀人才，形成惡性循環(huán)。因此，對該公司以BSC方法，從四個(gè)維度，選取具有代表性的33個(gè)績(jì)效考核問(wèn)題做問(wèn)卷調查。
?、?調查對象為該公司全體人員，采取問(wèn)卷星（線(xiàn)上調查）的方式收集結果。
?、?問(wèn)卷調查采用李克特量表（Likert scale）標尺評判。得分等級從高到低分五個(gè)等級，重要性或滿(mǎn)意度依次遞增，分別記為1、2、3、4、5，從而得出他們對每道題的態(tài)度強弱，為后續建立該公司績(jì)效考核指標框架體系奠定良好的基礎。
?、?采集數據分析。運用SPSSAU在線(xiàn)分析軟件對調查問(wèn)卷得到的原始數據進(jìn)行信度和效度檢驗，以此來(lái)進(jìn)一步確定所收集調查問(wèn)卷數據期望值的合理性。
?。?）問(wèn)卷調查結果統計
此次調查問(wèn)卷根據該公司的具體實(shí)際情況共發(fā)放了43份（公司共43人），有效的問(wèn)卷為42份，1份缺失數據，收回比例為97.7％。
問(wèn)卷調查結果，按照平均分1～2分為差，2～3分良，3～4分為中，4～5分為優(yōu)，在問(wèn)卷的33個(gè)調查題目中，評價(jià)為優(yōu)的有1項占比3.03%，評價(jià)為中的有17項占比51.52%，評價(jià)為良的有8項占比24.24%，評價(jià)為差的有7項占比21.21%。
3.2 信度分析和效度檢驗
?。?）信度分析
對問(wèn)卷的33個(gè)問(wèn)題的結果進(jìn)行信度分析，即信度檢驗，主要是檢查該問(wèn)卷結果一致性高低。在信度分析方面，采用Cronbach's α信度系數法驗證所設計問(wèn)卷的信度，任何測驗或量表信度系數如果在0.90以上，表示測驗或量表的信度甚佳，而可接受的最小信度數值為0.80以上。經(jīng)信度分析發(fā)現，在重要程度其整體的Cronbach's α達0.952屬于高信度，因此本研究之問(wèn)卷內容有相當高之可靠性。
?。?）效度檢驗
通常就檢驗來(lái)說(shuō)，效度可分別通過(guò)KMO統計量（取值0～1之間）、方差解釋率（與本文數據樣本原始變量的關(guān)鍵影響因素正相關(guān)）和因子載荷系數等進(jìn)行分析，以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗進(jìn)行效度驗證，其中KMO值為0.786（一般情況下要大于0.7），意味著(zhù)數據具有效度。我們在檢驗這些選項的問(wèn)卷結果的信度系數時(shí)，驗證其顯著(zhù)性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形檢驗值對其卡方值和近似度進(jìn)行檢測，根據檢測結果得出近似卡方值為1365.456，卡方值較大，同時(shí)我們在p值上進(jìn)行驗證，p值小于0.05，因此得出結論，Bartlett球型檢驗在p值內的檢驗結果具有顯著(zhù)性，本調查問(wèn)卷的效度分析結果上較為良好。
綜上，針對筆者調查問(wèn)卷中得到的數據，對其進(jìn)行信度檢驗和效度檢驗的結果穩定可靠，結果較好，具有顯著(zhù)的意義，因此證明該調查問(wèn)卷的數據可以通過(guò)信度檢驗和效度檢驗。
3.3 績(jì)效考核體系存在問(wèn)題的調查診斷
3.3.1 戰略層面的調查診斷
對該公司戰略層面的問(wèn)卷調查結果顯示，主要存在以下問(wèn)題：
戰略實(shí)施計劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標脫節?！澳J為銷(xiāo)售部制定的績(jì)效考核體系是否以戰略為導向，并有利于戰略目標的實(shí)現？”調查顯示52%受訪(fǎng)者認為戰略不能實(shí)現。保障戰略實(shí)現的工作，不能落實(shí)到各個(gè)崗位，績(jì)效考核目標與企業(yè)年度戰略嚴重脫節?？偟膩?lái)說(shuō)，不能把年度經(jīng)營(yíng)戰略目標無(wú)縫銜接地轉化成一個(gè)固定年度的計劃實(shí)施和最終執行經(jīng)營(yíng)目標。
“您能夠認同公司制定的經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)計劃嗎？”調查顯示51.92%受訪(fǎng)者基本不認同公司經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)計劃。公司年度戰略本身無(wú)法直接落地，需要轉化成一個(gè)個(gè)年度管理和經(jīng)營(yíng)目標，明確員工的工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標，再設定計劃預算。員工意識不到公司戰略和個(gè)人工作之間存在聯(lián)系，這直接證明公司對員工的個(gè)人發(fā)展目標沒(méi)有與公司的發(fā)展目標相結合，缺乏對員工的激勵性，需要進(jìn)一步改善。
3.3.2 財務(wù)維度的調查診斷
當前該公司績(jì)效考核指標過(guò)于重視財務(wù)類(lèi)經(jīng)濟指標，而財務(wù)指標是一種結果的反映，并不能直接明確業(yè)績(jì)提升或下降的根本原因。
財務(wù)指標可以作為企業(yè)考核的一個(gè)重要衡量能力指標，而企業(yè)市場(chǎng)研究報告和相關(guān)工作進(jìn)展日志等僅被視為普通考核工作的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和評定內容，不被作為考核工作重點(diǎn)和綜合評定指標內容。從公司選取的考核指標來(lái)看，以財務(wù)指標為主，對于非財務(wù)指標，如涉及到個(gè)人能力和綜合素質(zhì)提升方面的指標幾乎不考核。
該公司銷(xiāo)售人員績(jì)效考核指標，以財務(wù)和業(yè)務(wù)指標為主。55.77%的人認為，公司銷(xiāo)售成本或利潤率的考核指標不合理，39.68%對提成比例不認同?，F有考核指標重點(diǎn)是把銷(xiāo)售員業(yè)績(jì)放第一位而忽視了其它指標的作用。
事實(shí)上，員工考核應該同時(shí)考慮工作表現、能力和業(yè)績(jì)。學(xué)習能力是因，工作表現是過(guò)程，業(yè)績(jì)是結果，但是A公司績(jì)效考核卻出現了本末倒置，對學(xué)習能力和工作表現等保證公司可持續發(fā)展的指標，不予重視，從而導致員工為了達到短期的財務(wù)指標，而損害一些能帶來(lái)長(cháng)期利益的非財務(wù)指標項。
3.3.3 客戶(hù)維度的調查診斷
對客戶(hù)維度問(wèn)卷調研分析如下：
?。?）業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)策略不清楚。調查顯示，40.38%的受訪(fǎng)者認為客戶(hù)開(kāi)發(fā)策略不清楚。公司不斷給銷(xiāo)售人員施加壓力，但是沒(méi)有告知銷(xiāo)售人員用什么方法去開(kāi)發(fā)客戶(hù)。如果沒(méi)有好的流程、方法、標準和工具，最終只能靠經(jīng)驗，而靠經(jīng)驗的結果是有的人業(yè)績(jì)好、有的人業(yè)績(jì)差。調查顯示該公司79%的訂單來(lái)自23%的業(yè)務(wù)人員，事實(shí)上公司為全體銷(xiāo)售人員支付了工資與福利，對于77%訂單量較少的業(yè)務(wù)人員，公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。
?。?）客戶(hù)滿(mǎn)意度低。調查顯示，63.46%的受訪(fǎng)者認為客戶(hù)滿(mǎn)意度低；53.84%的受訪(fǎng)者認為，客戶(hù)保持率（客戶(hù)粘性、忠誠度）、獲客率無(wú)法達到公司設定的目標；34.62%的受訪(fǎng)者認為，客戶(hù)問(wèn)題反饋解決不及時(shí)；21.15%的受訪(fǎng)者認為交貨率無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；25%的受訪(fǎng)者認為，客戶(hù)轉介紹意愿或成功率不高。這些結論直接說(shuō)明客戶(hù)滿(mǎn)意低，無(wú)法為公司帶來(lái)更多的潛在客戶(hù)。而且19.23%的受訪(fǎng)者認為，在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，上級不支持或很少支持。
3.3.4 內部流程維度的調查診斷
對內部流程維度問(wèn)卷調研分析如下：
?。?）崗位職責不明確
職責界定不清晰。崗位職責是員工的工作指導，但該公司銷(xiāo)售人員崗位職責不清晰，與現實(shí)情況不符合，流于形式。調查顯示，17.31%的人認為，銷(xiāo)售崗的崗位職責界定不清晰。出現這些問(wèn)題的原因是多方面的，一是企業(yè)對員工職責重要性認識不足；二是因人設崗或崗位工作職責在動(dòng)態(tài)變化之中；三是缺乏經(jīng)驗，對流程不熟悉，因而無(wú)法準確描述崗位職責。
?。?）制度流程不規范
調查顯示，44.23%受訪(fǎng)者認為，“公司制定的月度銷(xiāo)售目標，并分解為每天的目標，偶爾每天都進(jìn)行跟進(jìn)”；67.31%受訪(fǎng)者認為，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)管理和業(yè)務(wù)管控的流程和標準，不能從客戶(hù)角度進(jìn)行設置（流程是否高效體現在客戶(hù)的訂單、收款、發(fā)貨和售后的環(huán)節中）。流程是對科學(xué)規律的提煉，如果沒(méi)有流程，憑個(gè)人經(jīng)驗去做，很難打造一個(gè)正規的銷(xiāo)售隊伍。
?。?）績(jì)效考核缺乏科學(xué)的標準
調查顯示，薪酬結構不合理。其中，48.08%受訪(fǎng)者認為，考核制度無(wú)法激勵工作；58%受訪(fǎng)者認為，銷(xiāo)售部制定的績(jì)效考核指標、標準和權重科學(xué)較不合理；37%受訪(fǎng)者認為，公司現行的績(jì)效考核制度不能準確反映出工作業(yè)績(jì)；50%受訪(fǎng)者認為，公司現在的績(jì)效考核制度不能激勵自己更好的工作。
3.3.5 學(xué)習與成長(cháng)維度的調查診斷
對學(xué)習與成長(cháng)維度問(wèn)卷調研分析如下：
?。?）員工缺乏有效的成長(cháng)機制
根據訪(fǎng)談結果，受訪(fǎng)者指出目前的績(jì)效考核太片面，希望設定些針對員工個(gè)人學(xué)習和發(fā)展方面的指標，完善現行的績(jì)效考核指標。而且調查顯示，42.31%很少進(jìn)行培訓，最終導致績(jì)效不佳。
?。?）管理者和業(yè)務(wù)人員管理理論知識缺乏
公司對相關(guān)知識的培訓較少且不系統。50%受訪(fǎng)者認為，目前的銷(xiāo)售崗位績(jì)效指標無(wú)助于個(gè)人發(fā)展與提高；40%受訪(fǎng)者對銷(xiāo)售產(chǎn)品培訓的針對性不滿(mǎn)意；25%受訪(fǎng)者認為現在的績(jì)效考核與培訓學(xué)習關(guān)系不緊密。事實(shí)上，該公司目前的培訓，并沒(méi)有進(jìn)行充分的考核反饋，對培訓效果不清楚。最終的結果，培訓無(wú)法達到應有的效果。
?。?）組織管理欠缺
在培訓方面，缺乏系統地改進(jìn)措施。74.68%的受訪(fǎng)者認為公司的績(jì)效管理對“提高公司管理者的管理水平”起不到實(shí)質(zhì)性作用。公司制定了各級干部職工年度培訓計劃，每年按計劃實(shí)施。在此過(guò)程中，根據經(jīng)營(yíng)管理的需要，增加了新的培訓內容。但總的來(lái)說(shuō)，培訓的針對性不強，主要集中在技術(shù)方面的重復培訓很多，沒(méi)有結合公司的工作重點(diǎn)和目前員工能力不足進(jìn)行培訓；而對干部崗前培訓不足，干部基本上是在崗位上邊學(xué)習邊成長(cháng)。（參考文獻見(jiàn)下期?。?/p>
<注：本文未完待續，更多精彩見(jiàn)下期！>
作者簡(jiǎn)介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績(jì)效考核。
來(lái)源：本站原創(chuàng )
網(wǎng)友評論
條評論
最新評論