【壓縮機網(wǎng)】國內有很多家壓縮機零部件和主機制造商，多年來(lái)孜孜不斷的深耕壓縮機配套和生產(chǎn)領(lǐng)域，但競爭卻更加如火如荼。在這樣的過(guò)程中，他們面臨著(zhù)各種各樣的風(fēng)險，當然，最大的風(fēng)險還是資金風(fēng)險。許多壓縮機企業(yè)因為在周期內應收賬款周期越拉越長(cháng)，或應收款項時(shí)遭遇不可預估的因素導致延遲或困難，進(jìn)而讓企業(yè)的現金流、財務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)或受到重大的不利影響。

　　比如，筆者就遇到過(guò)國內一家專(zhuān)業(yè)的壓縮機及部件研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售企業(yè)，是壓縮機產(chǎn)品制造的一體化解決方案服務(wù)提供商。作為上市公司，這家公司是業(yè)內很受關(guān)注且有爭議的一家企業(yè)，關(guān)注和爭議主要來(lái)自?xún)纱蠓矫?。一個(gè)是公司治理與規范管理問(wèn)題，另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)的獨立性、穩定性和持續性問(wèn)題。截至2020年11月，該公司的第一大供應商和第一大客戶(hù)均是國內知名企業(yè)，他的采購額也占到采購該企業(yè)總額的7成左右。那么，這是否意味著(zhù)對用戶(hù)企業(yè)依賴(lài)程度過(guò)大？這種依賴(lài)背后又是否風(fēng)險過(guò)大？

　　我們知道，服務(wù)大客戶(hù)具有形象效應、規模效應與成本效益，被企業(yè)視為“命根子”?！盁o(wú)大不穩，無(wú)小不活”，中小客戶(hù)是補充，大客戶(hù)才是根本。當然，不同企業(yè)界定大客戶(hù)的標準并不相同。不過(guò)，大客戶(hù)卻幾乎被所有企業(yè)被視為關(guān)鍵客戶(hù)、重點(diǎn)客戶(hù)、戰略性客戶(hù)。大客戶(hù)關(guān)系的形成因素很多，為大規模采購客戶(hù)提供生產(chǎn)配套，或者提供ODM/OEM服務(wù)，以及在渠道分銷(xiāo)過(guò)程中形成的渠道大戶(hù)。其中，有些大客戶(hù)是與生產(chǎn)廠(chǎng)商一起長(cháng)大的，也有些是通過(guò)競爭性銷(xiāo)售爭取到的，同樣存在主動(dòng)找上門(mén)來(lái)的大客戶(hù)，如OEM/ODM大客戶(hù)。

　　然而，大客戶(hù)的飯碗并不好端，“店大欺客，客大欺商”。不過(guò)，來(lái)自大客戶(hù)的壓榨與盤(pán)剝是一方面，最可怕的是大客戶(hù)“倒下”，會(huì )讓生產(chǎn)廠(chǎng)商措手不及甚至與大客戶(hù)一同“倒下”。

　　客戶(hù)越大越危險

　　客戶(hù)越大，作為供應商的生產(chǎn)廠(chǎng)商風(fēng)險也就越大。當然，這里的“大”不是一個(gè)絕對概念，即客戶(hù)資產(chǎn)規模、生產(chǎn)規?；蚴袌?chǎng)規模，而是一個(gè)相對概念，即供應商對下游客戶(hù)的高依賴(lài)度。對此，可以用數字指標來(lái)加以解讀：面向大客戶(hù)銷(xiāo)售的銷(xiāo)售額占企業(yè)銷(xiāo)售收入總額的百分比，這個(gè)百分比是值得生產(chǎn)廠(chǎng)商緊盯的關(guān)鍵性指標。因為再“?！钡钠放乒?，如果對某個(gè)客戶(hù)形成高度依賴(lài)，在市場(chǎng)上就可能會(huì )存在風(fēng)險！

　　國外的企業(yè)就顯得非常理智，常常限定單個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售量，并且以不超過(guò)企業(yè)總銷(xiāo)售量的25%為警戒指標。當然，在企業(yè)產(chǎn)能允許范圍內，大客戶(hù)有需求不能不供貨，這是企業(yè)常有的經(jīng)營(yíng)思維。該不該提升供貨規模，這需要供應商加以綜合研判。諸如，客戶(hù)的市場(chǎng)是否遭遇蕭條或危機；客戶(hù)現金流是否良性循環(huán)；客戶(hù)信用及回款是否正?！?/p>

　　有一些特殊身份的大客戶(hù)，本身就因具有更高的風(fēng)險系數而值得警惕：第一，壟斷型大客戶(hù)，買(mǎi)方壟斷市場(chǎng)，尤其是獨家壟斷或雙寡頭壟斷市場(chǎng)。第二，成熟市場(chǎng)的大客戶(hù)，市場(chǎng)高度集中，由3-4個(gè)大品牌主導市場(chǎng)。第三，競爭對手型的大客戶(hù)，既是合作伙伴，又參與上游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。第四，渠道流通型大客戶(hù)，包括經(jīng)銷(xiāo)商與終端商，渠道是公共資源，難擋多品牌經(jīng)營(yíng)誘惑。第五，弱勢型大客戶(hù)，面對具有影響力的品牌供應商，大客戶(hù)為爭奪話(huà)語(yǔ)權與成本權，很容易另起爐灶。第六，并購重組型大客戶(hù)，無(wú)論是有待并購重組或正在進(jìn)行中，未來(lái)合作都會(huì )充滿(mǎn)變數。第七，獨家經(jīng)銷(xiāo)客戶(hù)，合作過(guò)程中的摩擦與不愉快，以及合同到期的續約，都充滿(mǎn)不確定性。第八，關(guān)聯(lián)型大客戶(hù)，合作伙伴之間存在著(zhù)絲絲縷縷的關(guān)系成分，合作缺乏合理性甚至合法性。第九，管理混亂型大客戶(hù)。大客戶(hù)采購人員頻繁流動(dòng)，尤其是高層采購人員頻繁流動(dòng)。第十，黑金交易型大客戶(hù)。合作關(guān)系的獲得并非取勝于競爭性銷(xiāo)售，而是通過(guò)商業(yè)賄賂維系。

　　顯然，客戶(hù)越大，客戶(hù)集中度越高，就越容易形成對大客戶(hù)的依賴(lài)，甚至被大客戶(hù)“綁架”。這種綁架關(guān)系可形成于合作前、合作中或合作后，但是想跨進(jìn)大客戶(hù)的門(mén)檻并不容易。

　　大客戶(hù)合作風(fēng)險

　　合作的本身就是一場(chǎng)戰爭，不過(guò)這場(chǎng)戰爭有明戰與暗戰之分。明戰即在談判桌上你來(lái)我往獲取利益，而暗戰則無(wú)時(shí)無(wú)刻地展開(kāi)。暗戰——潛在的博弈時(shí)刻存在。因為大客戶(hù)也會(huì )認識到過(guò)度依賴(lài)于上游供應商的危害與危險，諸如難以獲得采購成本優(yōu)勢、難以管控上游供應市場(chǎng)、難以獲得有別于競爭對手的采購資源等等。

　　明斗不可怕，更多更大的風(fēng)險恰恰隱匿于暗戰之中。大客戶(hù)可能會(huì )吸收新的供應商加入，通過(guò)供應商競爭獲利，導致原有供應商產(chǎn)能過(guò)剩；大客戶(hù)可能會(huì )采取一體化戰略，進(jìn)入上游供應市場(chǎng)，進(jìn)而逐步取代供應商；大客戶(hù)可能會(huì )轉項，而逐步縮小一些品類(lèi)或品項生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)規模，同樣會(huì )導致供應商產(chǎn)能過(guò)剩；大客戶(hù)可能會(huì )通過(guò)資本市場(chǎng)運作，強行并購上游供應商；大客戶(hù)可能會(huì )主張相互持股，增強合作的緊密度，供應商的未來(lái)被大客戶(hù)“捆綁”；大客戶(hù)可能會(huì )遭遇行業(yè)性危機或企業(yè)性危機，導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難甚至倒下……可見(jiàn)，最終的結局可謂“一切皆可能”：被大客戶(hù)收購、被大客戶(hù)“斷血”、被大客戶(hù)“綁架”等等。

　　這是很多生產(chǎn)廠(chǎng)商的困惑，沒(méi)大客戶(hù)愁，有了大客戶(hù)也愁，大客戶(hù)變得更大時(shí)還愁。當大客戶(hù)有采購需求時(shí)，企業(yè)還不能不盡力去滿(mǎn)足。當企業(yè)把精力、能力與資源向大客戶(hù)過(guò)度傾斜時(shí)，又暗藏著(zhù)大客戶(hù)的風(fēng)險。這種過(guò)度依賴(lài)大客戶(hù)的風(fēng)險往往是致命的，即對大客戶(hù)的依賴(lài)度超過(guò)50%時(shí)，很可能對企業(yè)會(huì )產(chǎn)生巨大的負面影響：

　　一、影響資本市場(chǎng)運作。很多企業(yè)圖謀上市，但是卻常常遭遇兩大瓶頸：一個(gè)是對大客戶(hù)的過(guò)度依賴(lài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的不確定性太大。而另一個(gè)則是企業(yè)與大客戶(hù)存在資本或非資本聯(lián)系，成為利益關(guān)聯(lián)性體，這就導致市場(chǎng)化不足，而企業(yè)終究要面對市場(chǎng)，要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗，同樣會(huì )增加未來(lái)市場(chǎng)表現的不確定性。

　　二、會(huì )影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。通常來(lái)說(shuō)，大客戶(hù)并不險惡，而真正險惡的是大客戶(hù)的下游市場(chǎng)以及大客戶(hù)的運營(yíng)、經(jīng)營(yíng)與管理能力。合作伙伴之間是“你好，我也好”的關(guān)系，大客戶(hù)市場(chǎng)萎縮甚至崩盤(pán)，那么供應鏈上的成員自然會(huì )像多米諾骨牌一樣逐張倒下。而大客戶(hù)的運營(yíng)、經(jīng)營(yíng)與管理能力，同樣會(huì )暗藏“殺機”，影響經(jīng)營(yíng)績(jì)效，真可謂是“城門(mén)失火，殃及池魚(yú)”。

　　三、滋生商業(yè)腐敗。很多企業(yè)為跨進(jìn)大客戶(hù)的采購門(mén)檻，或盡可能排擠競爭對手并最大化擠占客戶(hù)份額，不惜采取商業(yè)賄賂的手段，向大客戶(hù)采購決策團隊成員行賄。這不是個(gè)別現象，在充分競爭甚至過(guò)度競爭形勢下，在技術(shù)、成本、服務(wù)等方面缺乏優(yōu)勢的企業(yè)尤其會(huì )動(dòng)這種歪腦筋。然而，即便行賄成功，也常常是暫時(shí)的勝利，難以笑到最后。在無(wú)形中，這反而增加了企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的不確定性，風(fēng)險已經(jīng)悄然潛伏。一旦東窗事發(fā)，不但企業(yè)形象、品牌商譽(yù)受損，與大客戶(hù)之間的合作也可能會(huì )分崩離析。所以，只有憑真本事吃飯的企業(yè)才能長(cháng)久。

　　四、合同帶來(lái)的不確定性。生產(chǎn)廠(chǎng)商與大客戶(hù)合作的合同不確定性來(lái)自于兩個(gè)方面：首先是來(lái)自合同期限的風(fēng)險。很多大客戶(hù)為了在應對市場(chǎng)不確定性中獲取主動(dòng)權與話(huà)語(yǔ)權，常常把合同期壓縮至1-2年。站在大客戶(hù)的角度，這很有必要：可以根據供應市場(chǎng)隨時(shí)調整采購，以及相應的采購規模、政策與條件，不必被一紙合同捆住手腳。然而，上游企業(yè)卻會(huì )因此而遭罪：為了服務(wù)好大客戶(hù)甚至擴大產(chǎn)能、改善服務(wù)、增加人員等措施，很容易成為大客戶(hù)的“掉頭”、轉向或壓縮采購規模、苛刻采購條件的受害者。另外一個(gè)風(fēng)險來(lái)自于合同執行過(guò)程中。大客戶(hù)毀約或不履行合同，有主觀(guān)原因，諸如有了更具優(yōu)勢的采購資源，或者因其它因素終止合作。當然，也有客觀(guān)情況，諸如經(jīng)營(yíng)狀況不佳而被迫減產(chǎn)，或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)根本難以為繼，合同自然難以履行。

　　大客戶(hù)風(fēng)險應對

　　不過(guò)，生產(chǎn)廠(chǎng)商在與大客戶(hù)合作上不能因噎廢食，而是要采取積極的措施來(lái)最大化防御與化解過(guò)度依賴(lài)大客戶(hù)的風(fēng)險。

　　有的企業(yè)可能會(huì )這樣想，企業(yè)自產(chǎn)自銷(xiāo)或者自產(chǎn)自用，這不就解決了對大客戶(hù)的依賴(lài)了？事情遠沒(méi)有這么簡(jiǎn)單！自銷(xiāo)的渠道風(fēng)險與成本，自用的產(chǎn)業(yè)延伸風(fēng)險，這不符合渠道價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈扁平化趨勢，不符合專(zhuān)業(yè)化分工的市場(chǎng)原則。自產(chǎn)自銷(xiāo)不現實(shí)，必須尋找經(jīng)銷(xiāo)大戶(hù)或商業(yè)大用戶(hù)來(lái)銷(xiāo)售。而自產(chǎn)自用，即便生產(chǎn)廠(chǎng)商進(jìn)入關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)，對自有產(chǎn)品的銷(xiāo)售能力也有限。

　　生產(chǎn)廠(chǎng)商可采取“六大措施”降低大客戶(hù)依賴(lài)風(fēng)險：

　　一、新產(chǎn)品調整法。很多企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，品牌單一、品類(lèi)單一甚至品項單一，必然導致客戶(hù)的行業(yè)結構單一。下游客戶(hù)所在行業(yè)的景氣度對供應商影響極大，遭遇行業(yè)性不景氣時(shí)會(huì )嚴重拖累供應商。雖然多元化經(jīng)營(yíng)、多品牌經(jīng)營(yíng)對于企業(yè)來(lái)說(shuō)亦是一種風(fēng)險，但是卻可分散或降低客戶(hù)結構單一的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　很少有企業(yè)單品化經(jīng)營(yíng)，常常是產(chǎn)品系列化經(jīng)營(yíng)。另外，還有一些企業(yè)雖然實(shí)現了多產(chǎn)品線(xiàn)、系列化經(jīng)營(yíng)，但長(cháng)期面臨著(zhù)“一品獨大”的局面，“單品王”的帽子讓企業(yè)既喜又憂(yōu)。單品風(fēng)險不僅僅來(lái)自大客戶(hù)，更來(lái)自產(chǎn)品自身的局限性。所以，進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)擴張是分散風(fēng)險的有效措施。通過(guò)產(chǎn)品線(xiàn)擴張或增加品項抗風(fēng)險價(jià)值在于：新產(chǎn)品可面向新市場(chǎng)、新客戶(hù)、新渠道，成為企業(yè)新的銷(xiāo)售增長(cháng)點(diǎn)與銷(xiāo)售利潤源。并且，采取多條腿走路，不懼斷掉其中一腿。同時(shí)，即便面對同一市場(chǎng)，新產(chǎn)品可以具有更為強大的市場(chǎng)競爭力與生命力，可以幫助客戶(hù)獲得更大的成功。更具有競爭力的產(chǎn)品可以獲得更為強大的話(huà)語(yǔ)權，有利益擺脫大客戶(hù)的操控、打壓與擠榨。

　　二、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)法?；谔囟óa(chǎn)品，企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)來(lái)增加產(chǎn)品銷(xiāo)售，就是為了降低任一大客戶(hù)的采購規模與總體銷(xiāo)售規模的比重。當這個(gè)比重控制在20%-30%以?xún)葧r(shí)，大客戶(hù)的不確定風(fēng)險提示為風(fēng)險狀態(tài)；當這個(gè)比重控制在20%以?xún)葧r(shí)，大客戶(hù)的不確定風(fēng)險提示為可控狀態(tài)。從把小客戶(hù)做大再到把大客戶(hù)做小，這很有哲理，就是為了降低大客戶(hù)的綜合影響力。要知道，大客戶(hù)的影響力不僅僅在于市場(chǎng)波動(dòng)，也在于合作過(guò)程中的話(huà)語(yǔ)權，這也是合作條件的籌碼。

　　如果企業(yè)下游客戶(hù)市場(chǎng)為單一行業(yè)，那么企業(yè)開(kāi)發(fā)多行業(yè)客戶(hù)則顯得尤為重要。如果產(chǎn)業(yè)性危機或者行業(yè)性蕭條，或者局部性社會(huì )危機，則可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)災難性甚至毀滅性的打擊。而同時(shí)服務(wù)多個(gè)行業(yè)客戶(hù)，除非是全局性經(jīng)濟危機，否則不至于同時(shí)波及多個(gè)行業(yè)，而導致企業(yè)下游市場(chǎng)整體不景氣或全面衰退與蕭條。所以，如果企業(yè)能從下述方向作出努力尤佳：在跨行業(yè)稀釋任一大客戶(hù)的銷(xiāo)售比重的同時(shí)，還要盡力去稀釋任一大客戶(hù)在同業(yè)客戶(hù)中的銷(xiāo)售比重。

　　三、新渠道拓展法。生產(chǎn)廠(chǎng)商除了面向商業(yè)組織型客戶(hù)銷(xiāo)售的同時(shí)，拓展商業(yè)零售市場(chǎng)，在市場(chǎng)上建立另一根基。這在很多企業(yè)那里都可以得到實(shí)現，因為商業(yè)零售市場(chǎng)常常為售后市場(chǎng)。并且，這個(gè)市場(chǎng)潛力不容小覷，也常常占有相當可觀(guān)的市場(chǎng)份額。比如，多家全球100強汽車(chē)零部件公司對于中國市場(chǎng)的目光，已不再僅僅盯在整車(chē)配套市場(chǎng)上，隨著(zhù)中國整車(chē)保有量的不斷增加，其戰略重心也在逐步向汽車(chē)后市場(chǎng)轉移，進(jìn)入零售市場(chǎng)。不過(guò)，與整車(chē)配套市場(chǎng)主攻少數幾個(gè)客戶(hù)不同，售后市場(chǎng)需要不斷向修理廠(chǎng)和經(jīng)銷(xiāo)商甚至消費者終端宣傳和強化品牌。

　　四、資本融合法。生產(chǎn)廠(chǎng)商可面向大客戶(hù)投資，或吸引大客戶(hù)對企業(yè)投資，或者雙向持股，這樣可以增強合作的穩定性，對于防止大客戶(hù)流失具有很強的固化作用。在中國，最典型的是格力電器。作為中國最大的家用空調生產(chǎn)商，在無(wú)法忍受家電連鎖大賣(mài)場(chǎng)的“壓榨”與“盤(pán)剝”之后，決然走上了自建渠道之路：以股份制的形式組建合資銷(xiāo)售公司，由格力控股，各商家（大經(jīng)銷(xiāo)商）聯(lián)合組建，向格力空調總部承擔一定數量的銷(xiāo)售計劃，并同總部結算價(jià)格。在終端模式方面，主推專(zhuān)賣(mài)模式，格力專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售貢獻已經(jīng)達到80%?？梢哉f(shuō)，這種模式確實(shí)開(kāi)花結果了，但也并非沒(méi)有問(wèn)題。

　　由于格力采取的是與大型經(jīng)銷(xiāo)商合資建銷(xiāo)售公司的渠道模式，銷(xiāo)售分公司老總絕大多數都是做格力空調出身，對市場(chǎng)都有極強的掌控力，也就說(shuō)他們握有與總部博弈的“砝碼”，格力總部對這些帶有“原罪”性質(zhì)的管理與監控很難“拿捏”到位。銷(xiāo)售公司負責人自開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店不少于20家，使經(jīng)銷(xiāo)商批貨拿不到低價(jià)，促銷(xiāo)沒(méi)資源，工程機競標沒(méi)優(yōu)勢，經(jīng)銷(xiāo)商利益被掏空。而且，格力是“先款后貨”，但銷(xiāo)售公司負責人自開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店對某些利益集團就變成了“先貨后款”，無(wú)論如何，對經(jīng)銷(xiāo)商都不公平。如此，市場(chǎng)秩序難免趨于混沌，格力空調也同樣需要“維穩”。這樣，就不能不針對分公司進(jìn)行肅整，把合資銷(xiāo)售公司變?yōu)槿Y銷(xiāo)售公司。

　　五、模式對接法。從商業(yè)模式的角度，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是以獨特的商業(yè)價(jià)值嵌入到客戶(hù)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節上去獲利。任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。由哈佛教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧共同撰寫(xiě)的《商業(yè)模式創(chuàng )新白皮書(shū)》把這三個(gè)要素概括為：“客戶(hù)價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向客戶(hù)或消費者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)?！百Y源和生產(chǎn)過(guò)程”，即支持客戶(hù)價(jià)值主張和盈利的具體經(jīng)營(yíng)模式?！坝健?，即企業(yè)為股東實(shí)現經(jīng)濟價(jià)值的過(guò)程。

　　供應商面向客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)模式有很多種，而有些模式則可以很好地建立與固化供應商與大可戶(hù)的合作關(guān)系，而在有些模式下合作很容易支離破碎。近年來(lái)，很多壓縮機企業(yè)將能源合同管理引入到行業(yè)中來(lái)，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們既可以得到理想的壓縮空氣，而且還無(wú)須關(guān)心壓縮機主機的運行情況，同時(shí)還減少了維修人員和運行成本。這樣不但容易建立與客戶(hù)之間的合作關(guān)系，同時(shí)也有利于建立長(cháng)期穩定的合作關(guān)系。

　　六、協(xié)同發(fā)展法。壓縮機企業(yè)與大客戶(hù)之間相互依賴(lài)，是共榮共生的關(guān)系。不過(guò)，這種依賴(lài)關(guān)系有兩種：客戶(hù)主導型與供應商驅動(dòng)型。

　　在客戶(hù)主導型模式下，供應商常常是被動(dòng)響應關(guān)系，或者說(shuō)跟著(zhù)大客戶(hù)跑，按照客戶(hù)制定的“游戲規則”來(lái)合作。而供應商驅動(dòng)型合作，則是領(lǐng)著(zhù)大客戶(hù)跑，立足于自身的整體素質(zhì)、資源與能力，憑借自身的獨特能力與競爭優(yōu)勢，來(lái)引領(lǐng)大客戶(hù)產(chǎn)品創(chuàng )新與大客戶(hù)商業(yè)變革，實(shí)現幫助客戶(hù)成長(cháng)并與客戶(hù)共同成長(cháng)的目的。這種合作可以實(shí)現反客為主，可有效改變供應商對大客戶(hù)的被動(dòng)依賴(lài)關(guān)系。

　　當然，這就要求壓縮機企業(yè)要比從前更加貼近市場(chǎng)、接近客戶(hù)，變從前“互分你我”為“不分你我”，通過(guò)跨邊界的互動(dòng)合作，實(shí)現價(jià)值共享與成功。

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