【壓縮機網(wǎng)】如今，新興的商業(yè)模式是包括壓縮機企業(yè)在內考慮最多的一個(gè)問(wèn)題，并且不同專(zhuān)家、不同企業(yè)管理層對商業(yè)模式的認識與理解可謂“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”。商業(yè)模式是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中，向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)、并獲取利潤的基本邏輯。評價(jià)一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否科學(xué)合理，關(guān)鍵要看這種商業(yè)模式是否具有下述諸多能力：業(yè)務(wù)循環(huán)能力、資源整合能力、創(chuàng )利盈利能力、變革創(chuàng )新能力等。實(shí)際上，企業(yè)之間競爭的本質(zhì)在于商業(yè)模式的競爭，這也是參與市場(chǎng)競爭的一個(gè)基本導向。有國內某壓縮機企業(yè)高管在集團內部發(fā)表講話(huà)時(shí)就指出，“企業(yè)間的競爭，已經(jīng)進(jìn)入到商業(yè)模式的競爭，即體系的競爭。商業(yè)模式的第一要素，就是為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。”

　　很多壓縮機企業(yè)從業(yè)者對商業(yè)模式、營(yíng)銷(xiāo)模式與銷(xiāo)售模式這三個(gè)概念非常模糊，甚至等同視之，這就大錯特錯了。實(shí)際上，商業(yè)模式的概念范疇要大于營(yíng)銷(xiāo)模式，營(yíng)銷(xiāo)模式只是商業(yè)模式的重要組成部分。而營(yíng)銷(xiāo)模式卻又不同于銷(xiāo)售模式，銷(xiāo)售模式則是營(yíng)銷(xiāo)模式的核心。對于一家壓縮機企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式可以說(shuō)等同于營(yíng)銷(xiāo)模式。那么，什么是營(yíng)銷(xiāo)模式？企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造與交付價(jià)值的市場(chǎng)邏輯、業(yè)務(wù)結構與方式方法。企業(yè)針對具有價(jià)值潛力的客戶(hù)進(jìn)行孵化培育，關(guān)鍵在于找對營(yíng)銷(xiāo)模式。“養商”需要企業(yè)整體系統的支持，或者說(shuō)需要商業(yè)模式的支撐，這樣才能在持續、深度開(kāi)發(fā)客戶(hù)方面逐漸形成良性循環(huán)。

　　有一點(diǎn)很明確，不同的營(yíng)銷(xiāo)模式下，客戶(hù)所獲得的價(jià)值并不相同。無(wú)論是對于商業(yè)客戶(hù)，還是個(gè)人客戶(hù)，皆是如此。法國施耐德電氣公司在中國賣(mài)了20多年配電和自動(dòng)化產(chǎn)品，最初施耐德只是單純地賣(mài)產(chǎn)品，但是從2009年開(kāi)始，施耐德開(kāi)始轉身而向客戶(hù)賣(mài)解決方案。這是營(yíng)銷(xiāo)模式在本質(zhì)上的轉變，施耐德的解決方案都面向特定領(lǐng)域，其包括產(chǎn)品組合、軟件以及相關(guān)的工程和技術(shù)服務(wù)。通過(guò)解決方案的實(shí)施，不僅僅讓客戶(hù)獲得一站式服務(wù)，更有利于幫助客戶(hù)實(shí)現節能增效的目標。如果單純靠一個(gè)或者幾個(gè)產(chǎn)品無(wú)法達到節能20%-30%的效果，而通過(guò)為客戶(hù)量身定制解決方案，客戶(hù)就能很容易地實(shí)現節能目標。毋庸置疑，模式找對，事半功倍。無(wú)論是企業(yè)面向商業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售，還是面向個(gè)人客戶(hù)銷(xiāo)售，都要力爭形成個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)模式，否則競爭力與銷(xiāo)售力都將非常有限，并且很難在市場(chǎng)上“成氣候”。

 

　　營(yíng)銷(xiāo)模式是合作的“穩定器”

　　營(yíng)銷(xiāo)模式可以穩定與固化企業(yè)與客戶(hù)之間的合作關(guān)系，并有利于把客戶(hù)價(jià)值最大化，更有利于企業(yè)持續與深度開(kāi)發(fā)客戶(hù)。企業(yè)在與客戶(hù)合作的過(guò)程中，如何讓競爭對手無(wú)法把“腳”插進(jìn)來(lái)，可以發(fā)揮關(guān)鍵作用的仍然是營(yíng)銷(xiāo)模式。正因為營(yíng)銷(xiāo)模式競爭對手難于完全模仿與復制，才使得企業(yè)在客戶(hù)那里的地位與作用無(wú)法替代。

　　為什么營(yíng)銷(xiāo)模式會(huì )起到“穩定器”的作用？第一，營(yíng)銷(xiāo)模式具有培養客戶(hù)購買(mǎi)習慣的作用。工業(yè)品定制模式是一些工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的特色業(yè)務(wù)模式，可以為客戶(hù)提供個(gè)性化產(chǎn)品與服務(wù)，使客戶(hù)滿(mǎn)意度最大化，這樣的服務(wù)每家客戶(hù)都需要。北京有一家擁有物業(yè)管理、酒店管理等業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，在酒店管理過(guò)程中，每天要處理的垃圾數量大、種類(lèi)多、復雜程度高，而且酒店戶(hù)外、電梯周邊、客房、衛生間等場(chǎng)景進(jìn)行垃圾分類(lèi)處理時(shí)，還需要兼顧防火阻燃等需求。為此，京東B2B業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)合科力邦為其定制了不銹鋼垃圾桶、阻燃型垃圾桶，滿(mǎn)足了物業(yè)公司的垃圾分類(lèi)管理需求。實(shí)際上，客戶(hù)購買(mǎi)習慣一旦形成，就對這種營(yíng)銷(xiāo)模式產(chǎn)生一定的依賴(lài)性。第二，營(yíng)銷(xiāo)模式具有“捆綁”客戶(hù)的無(wú)形約束力。當然，這種約束力主要體現為三個(gè)方面：

　　第一個(gè)方面是持續購買(mǎi)激勵，即面向未來(lái)的長(cháng)期激勵。諸如那些身陷航空公司“?？陀媱?rdquo;的客戶(hù)，就很難擺脫積分獎勵的誘惑。第二個(gè)就是通過(guò)服務(wù)建立起來(lái)的情感聯(lián)系。在同樣的購買(mǎi)條件下，客戶(hù)往往會(huì )感性化購買(mǎi)，這時(shí)情感就會(huì )發(fā)揮重要作用。第三個(gè)就是客戶(hù)品牌轉換會(huì )帶來(lái)經(jīng)濟損失。在很多時(shí)候，當客戶(hù)投入到企業(yè)的懷抱以后，才發(fā)現“進(jìn)來(lái)容易出去難”，放棄一家企業(yè)是有成本與門(mén)檻的。很多時(shí)候客戶(hù)想換一個(gè)品牌，換一家銷(xiāo)售供應商。但是，在客戶(hù)仔細算帳時(shí)，才發(fā)現如果自己那樣做將會(huì )付出很大的代價(jià)。諸如，通過(guò)繳納會(huì )費而加入一家俱樂(lè )部成為會(huì )員，結果在接受產(chǎn)品（或服務(wù)）過(guò)程中，難免會(huì )出現不滿(mǎn)意或不愉快的事情。如果客戶(hù)想換一家企業(yè)，就需要承受一定經(jīng)濟損失，因為俱樂(lè )部不予退款。再如利樂(lè )集團，這家公司提出了灌裝機與包裝材料捆綁的營(yíng)銷(xiāo)模式?？蛻?hù)只要支付20%的設備款就可以安裝設備，此后4年每年訂購一定量的利樂(lè )包裝材料就可以免除其余80%的設備款。后來(lái)，利樂(lè )又進(jìn)一步調整為買(mǎi)紙送機，免費贈送灌裝機生產(chǎn)線(xiàn)給客戶(hù)，一條生產(chǎn)線(xiàn)動(dòng)輒數百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)。并且，利樂(lè )集團還在灌裝機上安裝了電腦識別器，包裝紙上設有識別密碼，只有用利樂(lè )的包裝紙才能工作。這種技術(shù)使得客戶(hù)對包裝紙產(chǎn)生了對利樂(lè )的“路徑依賴(lài)”，導致轉換成本高昂。另外，利樂(lè )集團還向客戶(hù)提供有價(jià)值的增值服務(wù)，利樂(lè )利用標志密碼技術(shù)和生產(chǎn)過(guò)程追蹤模型技術(shù)為客戶(hù)提供整套生產(chǎn)制造系統的解決方案，同時(shí)鎖定了客戶(hù)，控制了產(chǎn)業(yè)鏈。如今，利樂(lè )集團在中國控制了95%的無(wú)菌紙包裝市場(chǎng)，伊利、光明、三元等國內乳業(yè)巨頭都在使用利樂(lè )的無(wú)菌灌裝生產(chǎn)線(xiàn)及相應的包裝材料。只要這些企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)持續生產(chǎn)，利樂(lè )集團就會(huì )有源源不斷的利潤流進(jìn)自己的口袋。
 

　　營(yíng)銷(xiāo)模式是競爭的“防火墻”

　　實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)模式在一定程度上可以起到營(yíng)銷(xiāo)差異化的作用，而且是差異化的最大之處，這種差異化就是競爭力，往往是競爭對手難以突破的“高地”。就如現代管理學(xué)之父彼得·德魯克所說(shuō)：“當今企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式和商業(yè)模式的競爭！”由于競爭對手之間營(yíng)銷(xiāo)模式的差異性，往往會(huì )擁有各自的成功，恰恰是“成功路不同，各有各成就”。

　　可以說(shuō)，成功的企業(yè)必然擁有獨特而個(gè)性的營(yíng)銷(xiāo)模式，并且這種模式至少在一定時(shí)期內體現出強大的生命力與競爭力。當然，一種營(yíng)銷(xiāo)模式也是有生命力的，這就需要與時(shí)俱進(jìn)地創(chuàng )新，而不是固守。營(yíng)銷(xiāo)模式就那么不可模仿或復制嗎？營(yíng)銷(xiāo)就是這樣，市場(chǎng)競爭必然由局部戰爭走向全部戰爭，在戰場(chǎng)接觸上也將由局部接觸變?yōu)槿孑^量。其實(shí)，這是渠道模式的延伸，也是一種渠道模式上的模仿，或者說(shuō)對競爭對手的一種“跟進(jìn)”。不過(guò)，硬件環(huán)境可以模仿與復制，但在軟件上卻難以做到，諸如文化、體驗等經(jīng)營(yíng)要素則很難模仿，依舊只能是各賣(mài)各自的“賣(mài)點(diǎn)”?；蛘哒f(shuō)，任何一個(gè)企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上，只能模仿到競爭對手的“形”，卻永遠無(wú)法模仿到競爭對手的“神”。

 

　　營(yíng)銷(xiāo)模式是資源的“賦能器”

　　企業(yè)能力的強弱不是以其擁有資源的數量或規模來(lái)評價(jià)，而是以其對現有資源的利用效率來(lái)衡量?；谫Y源的理論認為，企業(yè)是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭圍繞著(zhù)資源的爭奪與利用來(lái)展開(kāi)。一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)地位，不僅取決于其所擁有資源的數量與質(zhì)量，而且取決于其對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要條件，但它與企業(yè)的市場(chǎng)地位不成正比，否則就不會(huì )出現以少搏多、以弱勝強的現象。而后者才是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是以弱勝強的真正原因，也是企業(yè)管理效率的集中體現。當然，雖然企業(yè)在努力提高各種資源的利用效率，但是資源的利用效率卻總是難于達到百分之百，即企業(yè)內部總是存在未利用的資源，或者利用不充分的資源。對于企業(yè)資源利用能力，則包括目前資源利用能力及潛在資源利用能力。所謂資源利用潛力，則是指企業(yè)資源利用效率改進(jìn)的可能與空間，企業(yè)資源利用潛力與企業(yè)目前資源利用效率負相關(guān)。對于大多數中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)資源的利用效率并不高，甚至不及50%，其中一個(gè)很重要的原因就是缺乏營(yíng)銷(xiāo)整合，并且缺少科學(xué)合理的營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是使企業(yè)資源與客戶(hù)需求相互匹配的科學(xué)與藝術(shù)。當然，這里的資源，不僅僅是企業(yè)內部自有資源，還包括外部可調整、可整合資源。營(yíng)銷(xiāo)資源的范疇很廣，既包括企業(yè)內部資源，也包括企業(yè)外部資源，諸如金融資源、技術(shù)資源、人力資源、品牌資源、客戶(hù)資源、產(chǎn)品資源、信息資源、渠道資源、社會(huì )資源等。對于分散的營(yíng)銷(xiāo)資源，很可能價(jià)值很小甚至是無(wú)價(jià)值的，但是經(jīng)過(guò)營(yíng)銷(xiāo)模式的整合就大不相同了。實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)模式的一個(gè)重要作用就整合資源，提升資源的利用效率，并釋放出比整合前更大的“能量”，以達到企業(yè)目標。

 

　　營(yíng)銷(xiāo)模式是利潤的“轉換器”

　　企業(yè)只有通過(guò)銷(xiāo)售才能把成品資金轉換成貨幣資金，或者說(shuō)銷(xiāo)售是利潤變現的通道。很多專(zhuān)家在定義商業(yè)模式時(shí)，甚至很簡(jiǎn)單地該概括為“企業(yè)通過(guò)什么方式賺錢(qián)”。雖然企業(yè)賺錢(qián)的模式不一，但營(yíng)銷(xiāo)模式卻是最重要的財富管道。并且，對于富有價(jià)值的營(yíng)銷(xiāo)模式，要體現出可持續營(yíng)銷(xiāo)的先進(jìn)理念，具有可持續的營(yíng)銷(xiāo)力，能夠不斷地挖掘客戶(hù)的需求潛力，源源不斷地為企業(yè)攫取利潤。

　　評價(jià)一種營(yíng)銷(xiāo)模式是否優(yōu)秀，要看其是否具有下述四個(gè)特點(diǎn)：第一，清晰的贏(yíng)利軌跡。營(yíng)銷(xiāo)模式要能很清晰地反應在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節中的贏(yíng)利邏輯，即如何通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)途徑為企業(yè)獲取利潤，包括變現利潤與創(chuàng )造利潤。第二，具有價(jià)格“維穩”能力。一種銷(xiāo)售模式，通常來(lái)說(shuō)不是把企業(yè)逼向“低價(jià)競爭”，或者說(shuō)“價(jià)格戰”，而是具有良好的價(jià)格維護能力，以確保產(chǎn)品（或服務(wù)）具有足夠的利潤空間。當然，很多企業(yè)以“低價(jià)”為商業(yè)模式，諸如格蘭仕、沃爾瑪等企業(yè)，這應該另當別論。第三，可持續贏(yíng)利機能。營(yíng)銷(xiāo)模式并不能保證企業(yè)一定能夠贏(yíng)利，但卻可以為企業(yè)持續贏(yíng)利創(chuàng )造可能。就拿家電制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，倍受家電大賣(mài)場(chǎng)的“折磨”，渠道成本高昂，已經(jīng)影響到企業(yè)贏(yíng)利。并且，家電企業(yè)與國美等大賣(mài)場(chǎng)沖突事件時(shí)有發(fā)生，格力空調同樣有此遭遇。為此，格力空調在銷(xiāo)售體系上，立足于“總公司——駐各地的銷(xiāo)售公司——各地的專(zhuān)賣(mài)店及大賣(mài)場(chǎng)”模式的基礎上，全力拓展自由渠道模式——專(zhuān)賣(mài)店，其中專(zhuān)賣(mài)店是格力產(chǎn)生利潤的最主要來(lái)源，并且每年的銷(xiāo)售額和利潤都實(shí)現了30%以上的強勁增長(cháng)。第四，順暢的現金流。對于優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)模式，不但要資金回籠快，而且要資金風(fēng)險低，以確保企業(yè)資金流順暢。不同的營(yíng)銷(xiāo)模式對資金流的影響是很大的。諸如很多企業(yè)與渠道商合作時(shí)，可采取經(jīng)銷(xiāo)或代銷(xiāo)模式。這兩種模式在資金結算上以及資金風(fēng)險上就有所不同：經(jīng)銷(xiāo)模式采取按進(jìn)貨額度結算，甚至可以實(shí)現“一手錢(qián)一手貨”，而代銷(xiāo)則是在產(chǎn)品銷(xiāo)售出去之后才予以結算，這需要一個(gè)比經(jīng)銷(xiāo)模式更長(cháng)的資金回籠周期。

 

　　營(yíng)銷(xiāo)模式是機制的“聚合器”

　　商業(yè)模式是一個(gè)系統，由不同組成部分、各部分間連接關(guān)系及其系統的“動(dòng)力機制”三方面所組成。營(yíng)銷(xiāo)模式同樣如此，企業(yè)在與客戶(hù)持續與深度合作過(guò)程中，同樣需要健康的運營(yíng)機制。這包括建立合作平臺（組織）、合作流程、合作制度（合約、備忘錄等）、合作文化等等。這些是企業(yè)運營(yíng)循環(huán)的基本保障，更是合作的基本“游戲規則”。

　　在商業(yè)模式下，合作機制的形成是合作趨于成熟的一種表現。無(wú)論是對企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是對客戶(hù)而言，都是一件好事。

　　首先，合作過(guò)程中的低“內耗”?？梢哉f(shuō)，合作沖突是合作中的最大成本所在，每一次合作沖突，對于合作雙方來(lái)說(shuō)都不是贏(yíng)家，也沒(méi)有勝利者。很多營(yíng)銷(xiāo)界人士都知道，格力空調與國美電器的渠道沖突，以及諾基亞與經(jīng)銷(xiāo)商的渠道沖突，結果沖突各方可謂兩敗俱傷。不僅僅是經(jīng)濟上的損失，還有品牌形象上的無(wú)形損失。

　　其次，在合作中通過(guò)高度融合，有利于降低合作成本。諸如世界造車(chē)巨頭豐田公司，盡管面臨鐵礦石和其它鋼材價(jià)格上揚，但卻沒(méi)有提高車(chē)價(jià)，就是因為豐田采取了與鋼鐵企業(yè)深度合作，通過(guò)提高鋼板的生產(chǎn)效率和降低汽車(chē)制造中鋼材的浪費，實(shí)現了控制成本的目的。

　　再次，通過(guò)建立新的合作機制可以獲得更大的支援與支持。對于合作過(guò)程，本身就是一個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈不斷優(yōu)化的過(guò)程，通過(guò)價(jià)值鏈的整合發(fā)現或創(chuàng )造新的市場(chǎng)機會(huì )。即企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)，選擇最優(yōu)的環(huán)節并把它們聯(lián)結起來(lái)，就可以創(chuàng )造出一個(gè)新的價(jià)值鏈。比如，中石化旗下易派客采取的SC2B（SCTB，即Supply Chain to B）模式，由核心企業(yè)中石化通過(guò)整合供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商及運輸商等主體需求，經(jīng)過(guò)系統的管理、控制、協(xié)調，使供應鏈上的各類(lèi)主體通過(guò)SC2B電商平臺與下游采購企業(yè)達成交易。

　　最后，合作機制的成熟會(huì )使戰略目標更明確。有這樣一句格言：“對于一艘沒(méi)有航標的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。”對于合作雙方或者多方來(lái)說(shuō)，都更容易形成戰略上的目標協(xié)同。諸如聯(lián)合生意計劃JBP(Joint Business Plan)的出現，把生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商和其他服務(wù)商在生意策略方面達成一致的前提下，通過(guò)建立緊密而穩定的合作關(guān)系，共同制定一定時(shí)期內的銷(xiāo)售活動(dòng)計劃并予以實(shí)施。這種深度合作方式改變了傳統的與買(mǎi)與賣(mài)的銷(xiāo)售模式，使企業(yè)與客戶(hù)在戰略層面和計劃執行層面都能夠真正達成一致，實(shí)現共贏(yíng)目標。

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