【壓縮機網(wǎng)】一直以來(lái)，代理商被認為是壓縮機企業(yè)品牌的一部分，是被品牌化的社會(huì )資源。不可否認，品牌力的塑造中有著(zhù)代理商不可磨滅的貢獻。

　　然而，壓縮機代理商更多面對的是競爭激烈程度的加劇和競爭模式的升級，在國家經(jīng)濟形勢轉變之下，除了瘋狂的營(yíng)銷(xiāo)策略，不明確的模式和方向之外，十分缺乏對內對外的強大掌控力。代理商是否還能“玩”得下去？在探討這個(gè)話(huà)題之前，我們似乎更應該來(lái)梳理近十年來(lái)代理商生存環(huán)境的變化與挑戰，因為它們才是代理商生存狀態(tài)的決定性因素。

　　行業(yè)盈利能力的下降

　　在螺桿機發(fā)展早期，其以較高的技術(shù)含量和資金投入，被定位為資金技術(shù)密集型行業(yè)。一些有實(shí)力的外資品牌形成了壟斷，所有的經(jīng)銷(xiāo)代理商，只要能拿到代理資質(zhì)、拿到機器，無(wú)不賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。與此同時(shí)，早期國內敢于吃螃蟹的組裝工廠(chǎng)也獲得了豐厚的利潤回報。但隨著(zhù)螺桿機的普及，國內壓縮機制造企業(yè)的興起和社會(huì )資本的進(jìn)入，壓縮機行業(yè)競爭白熱化，掀起了一波波價(jià)格戰，尤其是某些產(chǎn)量靠前的大型企業(yè)先走規模再提質(zhì)量的戰略，讓螺桿壓縮機的價(jià)格連連受挫，幾近無(wú)利可圖。

　　在此之后，經(jīng)過(guò)壓縮機主機熱潮、永磁變頻熱潮、兩級壓縮熱潮，產(chǎn)品利潤率有所回升，但是原材料成本、人力成本、環(huán)保成本、運輸成本以及稅負等等的不斷攀升，行業(yè)盈利能力并沒(méi)有得到很大的提升。尤其是一些中低端走量的品牌，利潤微薄，品質(zhì)無(wú)從談起。
 

 

      用戶(hù)群的變化

　　用戶(hù)群體的變化也從某種程度上反映了行業(yè)發(fā)展趨向的走向。

　　螺桿機的用戶(hù)群體從剛開(kāi)始的外資、合資企業(yè)，擴大至國企、私企，在采購中，產(chǎn)品的能效、性能、品牌、價(jià)格、品質(zhì)、售后、付款方式、交貨期等考量的因素越來(lái)越多。如今，用戶(hù)正在從許多產(chǎn)品和服務(wù)中挑選他們喜歡的合作方式，其不可控性給代理商帶來(lái)了巨大挑戰。身處客戶(hù)變化的大環(huán)境，代理商也不得不面臨許多可能產(chǎn)生轉變的選擇，但首先他們必須問(wèn)自己一個(gè)重要的問(wèn)題：現在以及將來(lái)，我們的用戶(hù)到底花錢(qián)想購買(mǎi)什么？可能因某一項不符合客戶(hù)的心理需求，此單就黃了；也有可能因某一項打動(dòng)了客戶(hù)，此單就成了……

　　在應用領(lǐng)域，螺桿壓縮機面對的用戶(hù)群體越來(lái)越龐大，種類(lèi)越來(lái)越細分。從大型工況動(dòng)力用，到高精尖技術(shù)領(lǐng)域；從工業(yè)領(lǐng)域到民用、軍用領(lǐng)域；從超高壓到中低壓領(lǐng)域。需求多樣化，對產(chǎn)品自身與銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)素養要求也就更加高端、全面。

 

　　代理商推廣價(jià)值下降

　　一直以來(lái)，代理商被認為是壓縮機品牌的一部分，是被品牌化的社會(huì )資源。不可否認，品牌力的塑造中有著(zhù)代理商不可磨滅的貢獻。但也有不少廠(chǎng)家負責人抱怨，生產(chǎn)廠(chǎng)商做品牌往往得不到代理商的配合，代理商或者不貫徹生產(chǎn)廠(chǎng)商的品牌系統，或者在經(jīng)營(yíng)中出現一些有損品牌形象的經(jīng)營(yíng)行為，諸如重銷(xiāo)售不重服務(wù)、問(wèn)題產(chǎn)品出售、恣意降價(jià)銷(xiāo)售等，這些行為對于產(chǎn)品品牌的塑造非常不利。一些代理商老總也并不否認自己的功利心，他們力求以最快、最大化獲得產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)利潤為目標，而做品牌往往難于盡快見(jiàn)到效益，并且還需要持續性投入，所以最初很多代理商愿意接受產(chǎn)品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”。

　　隨著(zhù)這些年各大品牌在市場(chǎng)中地位的艱難確立，用戶(hù)心中已經(jīng)自然形成了產(chǎn)品與服務(wù)的口碑，代理商的推廣價(jià)值逐漸下降。對于一向強勢的廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，此時(shí)的代理商需要做的不僅僅是品牌的塑造與維護，在新的階段，全面履行代理商職責似乎才是代理商成熟的標志。

　　何為全面履行代理商的職責？在生產(chǎn)廠(chǎng)商看來(lái)，代理商是廠(chǎng)家的代表，代表廠(chǎng)家的形象，推廣廠(chǎng)家的概念，營(yíng)銷(xiāo)廠(chǎng)家的產(chǎn)品，完成交易，并提供服務(wù)。這就要求代理商不但能夠承擔產(chǎn)品銷(xiāo)售、品牌營(yíng)銷(xiāo)職能，還要擔負起其他職能，且這些職能依然需要強化。一位外資壓縮機品牌的廠(chǎng)家負責人表示：“說(shuō)淺一些，代理商在銷(xiāo)量、回款、市場(chǎng)占有率方面與廠(chǎng)家制定的目標不能相差太遠；往深了說(shuō)，代理商的盈利能力和抗風(fēng)險能力必須加強。否則，只利用手頭資源賺錢(qián)，而不承擔責任和義務(wù)，所謂的代理商就僅僅只是掮客。”他認為，由于代理商自身并不強大，幾乎都沒(méi)有做到全面履行自身責任。

　　對此，有代理商有不同的意見(jiàn)：“代理商到底是什么？代理商該做什么事？其義務(wù)又是什么？‘蛋糕’怎么切，切完給代理商多少？如今這個(gè)時(shí)候，這些都是該拿出來(lái)討論的話(huà)題。代理商要全面履行職責，需要經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的建設，要實(shí)現代理商的全部功能也需要廠(chǎng)家的一致努力。”

 

　　盈利模式需要轉變

　　我們說(shuō)，壓縮機代理商與廠(chǎng)家應該是一脈相承的，在擁有共同的價(jià)值觀(guān)的前提下才能合作長(cháng)久。那代理商是應該樹(shù)立遠大的發(fā)展理想，還是小富即安，踏踏實(shí)實(shí)地賺錢(qián)？是成為一個(gè)真正的代理，為全面履行自身責任而努力，還是成為一個(gè)掮客就足矣？這成為了大家糾結與議論的焦點(diǎn)。

　　現實(shí)是，由于壓縮機行業(yè)生態(tài)發(fā)生了復雜的變化，代理商老總們身上的確壓著(zhù)幾座大山。一位老資格的代理商老板表示：“最初，代理商只需開(kāi)拓市場(chǎng)、銷(xiāo)售設備、依靠吃差價(jià)及獲得返利，在市場(chǎng)向好的前提下做起來(lái)有滋有味。如今，隨著(zhù)行業(yè)生態(tài)的改變和競爭的加劇，代理商除了銷(xiāo)售產(chǎn)品和開(kāi)拓市場(chǎng)，還需要在服務(wù)、市場(chǎng)調研、清收上投入大量人力和資金，甚至設立融資租賃公司。毛利率沒(méi)有增加，人力成本卻猛漲，同時(shí)銷(xiāo)量銳減，成本和風(fēng)險大幅上升，盈利能力和利潤大幅下降。”

　　在過(guò)去，壓縮機整機銷(xiāo)售利潤是代理商盈利的主要來(lái)源，如今，眾多廠(chǎng)家在整機銷(xiāo)售方面已經(jīng)無(wú)力提供足夠的利益，代理商被迫面對盈利模式的轉變。一家外資企業(yè)負責人曾坦言，轉變很艱難，代理商往往強調經(jīng)營(yíng)行為要創(chuàng )造利潤，對于沒(méi)有或者難于快速產(chǎn)生經(jīng)濟利益的轉變很少支持配合。他強調，對市場(chǎng)方向重新把握，對利益增長(cháng)點(diǎn)重新分配，盈利模式的轉變將成為代理商“自救”的必要手段。

　　經(jīng)營(yíng)理念的變革也正推動(dòng)著(zhù)此轉變。由于整機銷(xiāo)售競爭加劇，每家代理商不得不提供更有競爭力的產(chǎn)品價(jià)格來(lái)維持市場(chǎng)占有率。因為不得不考慮其它的盈利模式，大家逐漸開(kāi)發(fā)出更有利于用戶(hù)的服務(wù)協(xié)議和服務(wù)合同，用這些來(lái)維護和客戶(hù)的長(cháng)期關(guān)系。

　　對于“盈利模式的轉變”，無(wú)論是廠(chǎng)家還是代理商都一致認為，壓縮機是一個(gè)不折不扣的傳統行業(yè)，現在熱炒的互聯(lián)網(wǎng)概念給這個(gè)行業(yè)的盈利模式帶來(lái)改變相對要慢，而新思維要與這個(gè)行業(yè)及其相關(guān)人員的發(fā)展節奏相適應，過(guò)早極有可能成為“先烈”。此時(shí)此刻不能忽略了“堅守”的力量。

 

　　后市場(chǎng)機會(huì )價(jià)值凸顯

　　盈利模式要轉，后市場(chǎng)的機會(huì )價(jià)值便得到了大家的重視。有專(zhuān)家預言，其機會(huì )價(jià)值或將成為代理商的兩大經(jīng)濟收入支柱之一，并逐步成為最主要的利益來(lái)源。

　　在競爭的進(jìn)程中，中國壓縮機后市場(chǎng)的競爭模式基本停留在歐美發(fā)達國家80年代的水平：產(chǎn)品+服務(wù)。在產(chǎn)品環(huán)節，國內本土廠(chǎng)家產(chǎn)品問(wèn)題依然突出，技術(shù)壁壘與瓶頸制約著(zhù)產(chǎn)品的核心競爭力，服務(wù)更是處于簡(jiǎn)單無(wú)序的狀態(tài)，用戶(hù)從社會(huì )渠道手中就可以直接購買(mǎi)到一些廠(chǎng)家的零配件。在這個(gè)環(huán)節中，很多廠(chǎng)家并未潔身自好，特別當行業(yè)處于下行通道時(shí)，巨大的零配件庫存壓力更是讓其沉不住氣，而社會(huì )渠道無(wú)疑能在短時(shí)間內為廠(chǎng)家迅速回籠資金，于是出現了廠(chǎng)家與社會(huì )渠道的一些非公開(kāi)的交易。但在歐美發(fā)達國家，后市場(chǎng)采用“廠(chǎng)家-代理商-客戶(hù)”的模式，代理商離不開(kāi)廠(chǎng)家的支持，售后服務(wù)的渠道沒(méi)有廠(chǎng)家是幾乎完成不了的。

　　再來(lái)看看相對成熟的汽車(chē)行業(yè)。汽車(chē)4s店基本靠服務(wù)賺取利潤，他們銷(xiāo)售一臺車(chē)往往更看重后市場(chǎng)的機會(huì )價(jià)值，而并非銷(xiāo)售新機的那點(diǎn)兒利潤。如果一位汽車(chē)用戶(hù)購買(mǎi)了一輛別克，一年大概需要的后市場(chǎng)服務(wù)花費約在15000元，這里面5000元的利潤在正常情況下都由4s店來(lái)實(shí)現。而在壓縮機行業(yè)，服務(wù)一位客戶(hù)在后市場(chǎng)賺取的利潤卻被私人、品牌之間形形色色的服務(wù)渠道各切一塊，這樣一來(lái)，正規渠道的代理商的售后服務(wù)很難再盤(pán)活，后市場(chǎng)的機會(huì )價(jià)值被無(wú)序分割。同時(shí)，后市場(chǎng)攪局者多，剛一建立起來(lái)的秩序往往被無(wú)情破壞。如果各廠(chǎng)家無(wú)力建立起良好的顧客服務(wù)，恐怕誰(shuí)也無(wú)法從中獲取長(cháng)期的、持續的后市場(chǎng)利潤。

　　站在壓縮機用戶(hù)角度，大部分人在服務(wù)方面的需求并沒(méi)有被很好實(shí)現。三包期以?xún)?，外資廠(chǎng)家服務(wù)速度太慢，本土廠(chǎng)家問(wèn)題太多；而三包期外，外資品牌服務(wù)往往太貴，本土品牌則經(jīng)常不守信用?？傊?，大部分客戶(hù)對服務(wù)的現狀是不滿(mǎn)意的，而客戶(hù)的不滿(mǎn)意直接降低了他們對品牌的忠誠度。于是，尋求用戶(hù)終身價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念更難被很好地實(shí)現，用戶(hù)永遠難以體會(huì )到服務(wù)的終身價(jià)值。

　　不可否認的是，世界發(fā)達國家市場(chǎng)的昨天必將是中國壓縮機市場(chǎng)的明天，國際壓縮機行業(yè)的歷史已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。我們發(fā)現，這些成功的代理商在后市場(chǎng)的耕耘佐證了我們的判斷——他們的后市場(chǎng)業(yè)務(wù)往往能給企業(yè)利潤帶來(lái)90% 的貢獻。通常，銷(xiāo)售會(huì )為他們帶來(lái)第一單生意，隨后，產(chǎn)品的質(zhì)量、零配件的供應和服務(wù)將會(huì )帶來(lái)第二單甚至更多的生意。

　　隨著(zhù)中國壓縮機設備的保有量越來(lái)越大，后市場(chǎng)的生意也一定會(huì )到來(lái)。成熟的后市場(chǎng)才能成為代理商身體中的抗體，讓其在經(jīng)濟規律的博弈中自成一體，換發(fā)活力的生機。但我們也應該看到，利用后市場(chǎng)的機會(huì )價(jià)值并不是一蹴而就的。依靠后市場(chǎng)盈利是一種實(shí)實(shí)在在的能力，不容易照搬復制，需要代理商去看去學(xué)習、開(kāi)發(fā)、培育和積累，更需要壓縮機行業(yè)、代理商與廠(chǎng)家三方的共同努力。

 

　　行業(yè)風(fēng)險與分擔

　　目前，我國經(jīng)濟已進(jìn)入深度調整期，處于“經(jīng)濟增速進(jìn)入換檔期、結構調整面臨陣痛期和前期刺激政策消化期”三期疊加，國內經(jīng)濟經(jīng)過(guò)30年的快速增長(cháng)后，結構調整滯后，主要行業(yè)產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩，隨著(zhù)勞動(dòng)力成本快速上升，人口紅利逐漸消失，資源、能源、環(huán)境承載能力已到極限，依靠要素驅動(dòng)、投資驅動(dòng)的經(jīng)濟高速增長(cháng)模式已不可持續，正在告別高速增長(cháng)進(jìn)入所謂的“常態(tài)增長(cháng)”階段，新常態(tài)下GDP增速從高速回落，各行業(yè)市場(chǎng)競爭更趨激烈，對實(shí)體經(jīng)濟影響較大。

　　過(guò)去20年，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了高速成長(cháng)期。壓縮機行業(yè)在這樣的溫床中滋生擴張，背靠著(zhù)中國建設的發(fā)展，一度成為最暴發(fā)的行業(yè)。

　　資本是逐利的。壓縮機行業(yè)長(cháng)時(shí)間的快速成長(cháng)，積累了巨大的經(jīng)濟泡沫與風(fēng)險，而社會(huì )的經(jīng)濟泡沫滲透到壓縮機行業(yè)便成為了行業(yè)的風(fēng)險，中國市場(chǎng)經(jīng)濟的不成熟又將這種經(jīng)濟泡沫和風(fēng)險無(wú)限放大。

　　中國之所以在壓縮機行業(yè)暴露出那么多問(wèn)題，其實(shí)和大小環(huán)境都有關(guān)系。國家法律體制、信用體系不健全，失信成本低。行業(yè)自律無(wú)法形成強有力的約束力去規范各方行為，風(fēng)險已然累積形成。

　　如今，壓縮機代理商隊伍的快速發(fā)展讓其很難具備全面應對風(fēng)險的能力，風(fēng)險管控能力和持續經(jīng)營(yíng)能力有待加強。而一位代理商老總也抱怨：“代理商賺點(diǎn)錢(qián)不容易。一有風(fēng)險，廠(chǎng)家就容易起拋棄之心，很難談得上與我們攜手面對困難。”在未來(lái)，行業(yè)風(fēng)險無(wú)疑將面臨共擔局面。在這個(gè)過(guò)程中，壓縮機廠(chǎng)家和代理商的信任與合作緊密性尤為重要。廠(chǎng)家與代理商應該建立相互信任的牢固關(guān)系，當壓縮機存量時(shí)代挑戰來(lái)臨時(shí)，大家更要齊心協(xié)力去抵御風(fēng)險?；ハ嗤该?，坦誠以待，才能共同找到解決的方案。

 

　　持續經(jīng)營(yíng)，做永久的事業(yè)

　　隨著(zhù)壓縮機行業(yè)進(jìn)入節能與品質(zhì)時(shí)代，市場(chǎng)競爭要素不斷增加、擴大，持續經(jīng)營(yíng)的能力無(wú)疑成為了壓縮機代理商最重要的能力。廠(chǎng)家期待代理商能夠持續經(jīng)營(yíng)，畢竟，發(fā)展代理商就是發(fā)展企業(yè)自己。而代理商也切忌成為廠(chǎng)家的包袱，一旦被認為是包袱就有滅頂之災。廠(chǎng)商關(guān)系崩盤(pán)后，代理商所付出的代價(jià)很可能是讓多年的辛苦付之一炬。

　　長(cháng)遠來(lái)看，在思維方式、行為方式、經(jīng)濟利益方面，代理商應該與廠(chǎng)家追求一體化。一位壓縮機廠(chǎng)家代表建議，代理商老總在考慮財富增值的同時(shí)，也需考慮其他利益相關(guān)者，如廠(chǎng)家、用戶(hù)的利益，建設與廠(chǎng)家期望相應的經(jīng)營(yíng)模式與規模，對自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做出戰略規劃，在經(jīng)營(yíng)項目、業(yè)務(wù)區域等方面具有長(cháng)遠的打算，才能互利共贏(yíng)。

　　同時(shí)，因為代理商是一個(gè)事業(yè)的平臺，財富的集散地，服務(wù)的提供者，是員工實(shí)現夢(mèng)想的地方，這就必需考慮可傳承性，畢竟，持續的經(jīng)營(yíng)需要不懈的努力和付出。

　　解決這些問(wèn)題，不但需要智慧，同時(shí)需要時(shí)間。做百年老店，尋找一把適應行業(yè)變幻的鑰匙，歷練出對不利環(huán)境形成抗體的智慧，代理商才能在遭遇過(guò)冷或過(guò)熱的反復周期時(shí)仍然能夠健康生存。