【壓縮機網(wǎng)】眼下，越來(lái)越多中國企業(yè)在走出去的同時(shí)，卻并未真正想好該如何收并購企業(yè)。對此，中歐國際工商學(xué)院副院長(cháng)兼教務(wù)長(cháng)丁遠表示，目前中國企業(yè)走出去更多是為了資源和品牌，應該采用輕觸模式進(jìn)行收購，“現在實(shí)際運營(yíng)中，還沒(méi)有一套成型的輕觸模式做法，企業(yè)很容易犯錯。”

　　所謂的輕觸模式（Light Touch），是指企業(yè)被并購后依舊保持獨立性，掌控公司運營(yíng)，擁有較多的自主權，保留核心技術(shù)人員，z*大可能降低裁員人數。丁遠指出，從財務(wù)角度來(lái)說(shuō)，輕觸模式實(shí)際上是把中國的廣闊市場(chǎng)嫁接到有核心競爭力的海外z*先被收購的公司，在這種情況下z*容易在財務(wù)上達到預期效果。

　　“不一樣的q*化路徑”

　　根據調查數據顯示，中國企業(yè)海外并購正處于蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)期，僅2014年，中國企業(yè)就完成了154起海外并購交易，交易額261億美元，但并購交易完成率只有67%，遠低于發(fā)達市場(chǎng)。

　　丁遠表示，大部分中國企業(yè)走出去是為了獲取資源，并不是為了向海外推銷(xiāo)中國產(chǎn)品，而是把海外優(yōu)質(zhì)資源拿回來(lái)服務(wù)于國內市場(chǎng)，這也就造成了企業(yè)收購后管理難度大的局面。

　　看中海外的資源而非市場(chǎng)，這與傳統意義上的跨國并購不太一樣。

　　中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長(cháng)王高指出，研究發(fā)現，中國企業(yè)q*化的動(dòng)機與傳統西方跨國公司不同，其q*化的路徑也是不一樣的，西方跨國公司是占領(lǐng)海外市場(chǎng)。“原來(lái)的學(xué)術(shù)成果，包括主流的教科書(shū)，就沒(méi)有辦法真正指導中國企業(yè)如何q*化。”

　　不同的q*化路徑帶來(lái)了不同的并購處理手法。相對于輕觸模式而言，另一種是通用電氣推行的“重手模式”，即在管理團隊能力很強的前提下，讓自己的管理人員去接管被收購企業(yè)，以快速融入通用電氣體系。

　　“重手模式的背后是你清楚你想要什么，適合比較有形的資產(chǎn)，這樣可控，管理能力越強，重手效率越高。”丁遠稱(chēng)，由于中國企業(yè)很多時(shí)候買(mǎi)的是無(wú)形資產(chǎn)，包括品牌、研發(fā)和技術(shù)等，這些與企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)密不可分，也很難轉移，所以收購后的處理必須小心。

　　丁遠以金升集團6.48億瑞郎收購了卓郎紡機為例稱(chēng)，這是一個(gè)非常成功的并購。從2013年6月底交割，到2015年都是保持盈利的，“他們買(mǎi)到更多的是供應鏈的無(wú)形資產(chǎn)，所有品牌和技術(shù)的完整性，對于一些剝離出去的有形資產(chǎn)，我們建議不要買(mǎi)，因為會(huì )增加收購成本。”

　　當然，對于中國企業(yè)而言，即便擁有充足的收購資金，但假如收購的技術(shù)和研發(fā)等無(wú)法在中國落地，那背靠這個(gè)大市場(chǎng)也就沒(méi)有任何意義。

　　丁遠表示，中國企業(yè)走出去要更多考慮做增量，考慮被收購的企業(yè)如何能持續創(chuàng )造價(jià)值。印度的塔塔集團就做了一個(gè)很好的示范，在塔塔收購英國捷豹、路虎后，也是做增量，但沒(méi)有依靠印度本土市場(chǎng)，而是借助中國市場(chǎng)。“背后還是通過(guò)印度的資金放到英國，在包括中國和巴西等新興市場(chǎng)，將這個(gè)企業(yè)盤(pán)活。”

　　增加業(yè)務(wù)量的確是一種途徑。丁遠表示，有些企業(yè)業(yè)務(wù)能力一般，但有很強的技術(shù)和品牌，擁有一定的核心競爭力，但由于當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，成長(cháng)性不夠，甚至出現虧損，如果可以增加業(yè)務(wù)量，能夠消耗掉固定費用，那企業(yè)很快可以扭虧為盈。

　　呼吁可預期政策環(huán)境

　　丁遠指出，中國企業(yè)跨國并購要成功必須要有四個(gè)環(huán)節：政策窗口、收購窗口、財務(wù)窗口以及企業(yè)管理能力。“就像一個(gè)串聯(lián)電路，任何一個(gè)不對都可能失敗。”

　　但事實(shí)上，真正能遵循上述條件的企業(yè)并不多，或者說(shuō)要完全符合這些條件不容易。丁遠表示，中國企業(yè)對于政策依賴(lài)性很強，在收購過(guò)程中，并不是以被收購標的z*佳時(shí)機去完成收購，而是看國內出去的政策窗口，或者是資金獲得的z*佳時(shí)機。“在這種情況下，中國企業(yè)在政策和資金窗口合適的情況下就走出去，但這并不一定是z*佳的收購時(shí)機。”

　　丁遠強調，對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是需要更多更強的政策支持，而是要一個(gè)穩定的可預期的政策環(huán)境。

　　有機構報告指出，中國企業(yè)海外并購完成交易的不到七成。但完成交易并不代表能夠符合預期。丁遠稱(chēng)，有統計數據顯示，國外的跨國并購有70%達不到股東預期，那中國的并購，失敗率肯定會(huì )在80%以上。

　　談及中國企業(yè)失敗的原因，丁遠認為：s*先是并購的機會(huì )主義成分太多，主要是因為兩個(gè)窗口的問(wèn)題造成的；其次是對很多困難低估，但又高估自己的管理能力，不太善于建立一個(gè)機制來(lái)進(jìn)行現代化的管理，人才儲備欠缺。“管理、激勵、考核等都很粗放。”

　　中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕認為，中國企業(yè)走出去以后z*大的挑戰是人才的挑戰，“要讓被兼并企業(yè)的人才對兼并方產(chǎn)生信任，看到意義，才能心甘情愿地留下來(lái)一起奮斗。”

　　丁遠指出，中國企業(yè)有時(shí)候過(guò)于放大政府的作用，過(guò)于相信政策給收購帶來(lái)的幫助作用，如果企業(yè)本身沒(méi)有跨國并購管理的能力，z*終結果仍然不會(huì )樂(lè )觀(guān)。以“一帶一路”為例，丁遠認為，中國政府推行“一帶一路”沒(méi)有問(wèn)題，但不能掉以輕心的是，z*終的實(shí)施是依靠參與的沿線(xiàn)企業(yè)和項目，而每一個(gè)項目的成功則考驗管理的能力，“z*終呈現出來(lái)的是一個(gè)個(gè)投資項目，背后就是一個(gè)個(gè)企業(yè)。”

　　此外，近些年，有更多的民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始走出去，丁遠認為，相比國企，民營(yíng)企業(yè)更獨立，通過(guò)培訓和輔導，能力提升更快，因為通常交易規模小，所以風(fēng)險相對可控。