【壓縮機網(wǎng)】經(jīng)濟數據：一季度GDP同比增長(cháng)6.7%，近20年z*低
據悉，4月15日，國家統計局公布第一季度GDP數據，初步核算，一季度國內生產(chǎn)總值158526億元，按可比價(jià)格計算，同比增長(cháng)6.7%，這是中國經(jīng)濟近20年來(lái)的z*弱增長(cháng)。有經(jīng)濟學(xué)家稱(chēng)這一數字“突出世界第二大經(jīng)濟體在有企穩跡象時(shí)仍面臨持續的下行壓力”。
前不久，國務(wù)院總理李克強主持召開(kāi)部分?。▍^、市）負責人經(jīng)濟形勢座談會(huì )指出，國內實(shí)體經(jīng)濟發(fā)展面臨多重困難，經(jīng)濟壓力仍然過(guò)大，一些領(lǐng)域風(fēng)險不容忽視。
隨著(zhù)經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟下行壓力持續增加，其影響正直接體現在中國大量中小企業(yè)的身上。
制造業(yè)困局：生與死的考驗
有媒體報道，珠三角地區制造業(yè)遇到很大的困境。今年以來(lái)，珠三角地區共有76家企業(yè)關(guān)門(mén)，僅東莞一地就有27家。在東莞17家A股上市公司中，2015年有超過(guò)1/3的上市公司業(yè)績(jì)出現了同比下降，這些上市公司涵蓋了機械、金屬、橡膠塑料制造和紡織服裝等行業(yè)，由此可見(jiàn)當地傳統的中小型加工企業(yè)的生存之艱難。
去年10月，深圳明星企業(yè)福昌倒閉，由此一度引發(fā)對倒閉潮的熱烈討論。不過(guò)現在再去查閱關(guān)于倒閉潮的內容，絕大多數已經(jīng)被河蟹掉了。要知道，作為一家集精密塑膠模具制造、3C和木塑產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設計、制造為一體的代工和生產(chǎn)企業(yè)，福昌電子在深圳、惠州、馬來(lái)西亞等地均設有工廠(chǎng)，其客戶(hù)包括華為、中興、中國電信、中國移動(dòng)、日本兄弟株式會(huì )社、美國哈曼國際工業(yè)等巨頭。
綜上所述，在經(jīng)濟下行的壓力之下，中國企業(yè)正面臨嚴峻的考驗。
黑云壓城，危機因何而起？
黑云壓城城欲摧。我們試著(zhù)分析究竟是哪些原因造成了此次危機？總結出以下三點(diǎn)。
1、人力越來(lái)越貴
BCG去年8月發(fā)布的《q*制造業(yè)的經(jīng)濟大挪移》報告指出，以美國為基準（100），中國制造成本指數是96。換句話(huà)說(shuō)，同樣一件產(chǎn)品，美國制造成本是 1美元，中國則需要0.96美元。
2008年至今，廣東省一類(lèi)城市（廣州）的z*低工資標準從860元/月提升至1895元/月，上漲幅度達1.2倍。而東莞、佛山等二類(lèi)城市的z*低工資標準也從770元/月逐年上調到1510元/月。
對比國內的工人薪資與東南亞各國，孟加拉、柬埔寨，每個(gè)員工一個(gè)月薪水不到130美元，但中國的人均工資是600～800美元/月，中國的人力成本優(yōu)勢已經(jīng)不復存在。隨著(zhù)人力成本的上升，越來(lái)越多的外單被轉移到越南等東南亞國家，而國內接單價(jià)格同時(shí)被壓低，z*終導致企業(yè)生產(chǎn)利潤進(jìn)一步縮小。
毫無(wú)疑問(wèn)，中國已經(jīng)不再是曾經(jīng)的那個(gè)廉價(jià)勞動(dòng)力市場(chǎng)，逐年上漲的人力成本，讓許多中國企業(yè)面臨很大壓力。
2、找錢(qián)越來(lái)越難
企業(yè)倒閉大多是因為資金鏈斷裂，而絕大多數中小企業(yè)在資金問(wèn)題面前都顯得同樣無(wú)力，融資難，貸款更難。
跟浙江慈溪的一位企業(yè)老板聊天。他說(shuō)，只要是個(gè)工廠(chǎng)，基本上你去問(wèn)，都會(huì )說(shuō)需要融資，今年貸款比2008年經(jīng)濟危機時(shí)還難。z*近一年，他收到的現金越來(lái)越少，支票越來(lái)越多，而且都是轉了好幾手的支票。在他看來(lái)，即便現在經(jīng)濟大環(huán)境不景氣，但如果有充足的銀行信貸，企業(yè)是可以熬過(guò)來(lái)的。
中小企業(yè)貸不到款，但又需要流動(dòng)資金，怎么辦？只能去找民間借貸。要知道，民間借貸的成本差不多是銀行的10倍，這種無(wú)奈“續命”的方式實(shí)際上幫企業(yè)只是撐過(guò)了這段時(shí)間，但窟窿始終存在。
中小企業(yè)貸款難的問(wèn)題其實(shí)一直都有，但隨著(zhù)勞動(dòng)力成本提高，企業(yè)利潤越來(lái)越薄，問(wèn)題被凸顯了出來(lái)。
跟銀行的朋友交流，他們說(shuō)，銀行不是不想給中小企業(yè)貸款，實(shí)在是辦不下來(lái)。中小企業(yè)的發(fā)展并不十分規范，財務(wù)管理能力弱，對現金流的控制能力不足，信用體系或者固定資產(chǎn)等關(guān)聯(lián)項很難打動(dòng)銀行放貸。
3、電商越來(lái)越狠
幾年以前，如果有人建議傳統企業(yè)重視線(xiàn)上渠道，做電商，他們往往是不以為然的。直到z*近兩年，無(wú)論是制造型企業(yè)還是流通型企業(yè)都深刻的感受到來(lái)自電商平臺的巨大壓力。電商沖擊，是傳統企業(yè)難以言說(shuō)的痛，于是大家都著(zhù)急了，哭著(zhù)喊著(zhù)要做線(xiàn)上渠道，做電商。
受制于線(xiàn)上渠道的缺乏，技術(shù)能力的薄弱，傳統企業(yè)不得不依賴(lài)第三方的電商平臺去開(kāi)展電商業(yè)務(wù)。如同曾經(jīng)只手遮天的蘇寧、國美等傳統大賣(mài)場(chǎng)，電商平臺也逐漸成為供應鏈中z*強勢的環(huán)節，賣(mài)流量，賣(mài)排名，掌握生殺予奪。
流通型企業(yè)對第三方電商平臺的依賴(lài)尤為嚴重，然而經(jīng)銷(xiāo)商與第三方電商平臺合作只有死路一條，因為第三方平臺主流的撮合模式都是打著(zhù)垂直的幌子來(lái)做終端，假撮合，真垂直，平臺z*后一定會(huì )跨過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)直接做終端。目前，對電商的恐慌情緒在經(jīng)銷(xiāo)商之間持續發(fā)酵，不做電商會(huì )被淘汰，與第三方電商平臺合作去做線(xiàn)上會(huì )被干掉，在何去何從的猶豫之間，一批流通型企業(yè)已經(jīng)倒下了。
甲光向日，企業(yè)如何自救？
甲光向日金鱗開(kāi)。雖然危機四伏，但傳統企業(yè)現在開(kāi)始奮力自救還是有機會(huì )。在開(kāi)始講方法論之前，我們先來(lái)看看傳統企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們都是怎樣的人。
他們的學(xué)歷普遍不高，年輕時(shí)就出來(lái)闖蕩，先打工，后來(lái)自己做企業(yè)、當老板，趕上中國經(jīng)濟高速發(fā)展的紅利期，完成財富積累。他們有膽識、講義氣、重關(guān)系，但對新事物接受能力有限，對數字化管理和運營(yíng)很陌生。他們商業(yè)嗅覺(jué)敏銳，別人做什么掙錢(qián)他們就跟著(zhù)做也能賺錢(qián)，但缺乏品牌意識，財務(wù)觀(guān)差。在前期國家政策的扶持下，他們并沒(méi)有真正地過(guò)苦日子。
客觀(guān)上來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟下行、人力成本上升、融資難都是拖累當前企業(yè)發(fā)展的負面因素，但是不是所有的商業(yè)形態(tài)都遭遇了困境呢？看看各類(lèi)電商，看看網(wǎng)紅經(jīng)濟，看看粉絲經(jīng)濟，情況并非如此。二爺認為，對傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，喊了多年的“差異化發(fā)展”已經(jīng)不足以驅動(dòng)企業(yè)革新，將他們拖入當前困局的深層原因是經(jīng)營(yíng)思維的僵化，嚴重的僵化。
傳統企業(yè)想要挺過(guò)這一段艱難的時(shí)期還是應該順勢而為，往線(xiàn)上走，做電商轉型。事實(shí)上，企業(yè)老板們并不是完全沒(méi)有這個(gè)意識，這幾年他們陸續開(kāi)始用ERP、CRM，但總體來(lái)看，傳統企業(yè)在信息化的過(guò)程中，實(shí)在是缺少套路，東一榔頭，西一棒槌，結果導致了各種不通，使用起來(lái)非常麻煩，做了無(wú)用功。
電商的本質(zhì)并不復雜，即CRM+成交系統，所以我認為傳統企業(yè)轉型需要分為兩個(gè)模塊，一是企業(yè)內部的信息化，二是交易流程的電商化。
1、企業(yè)的信息化需“脫胎換骨”
雖然中國互聯(lián)網(wǎng)的起步晚于歐美，但中國電商的發(fā)展水平卻遠高于歐美。并非中國電商有多牛逼，而是歐美各國對電商并不感冒。z*典型的比如德國，德國企業(yè)內部的數字化、信息化水平至少領(lǐng)先中國20年，企業(yè)對電商并不感冒的，因為從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的每個(gè)環(huán)節都已經(jīng)通過(guò)數字化做到了很高的效率，并不需要電商來(lái)帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)行信息化改革。
反觀(guān)中國企業(yè)，線(xiàn)上和線(xiàn)下往往是相互割裂開(kāi)的，用兩套人馬賣(mài)同樣的東西，線(xiàn)上做線(xiàn)上的，線(xiàn)下還在用傳統的方式在做生意。這就導致了線(xiàn)上跟線(xiàn)下永遠無(wú)法協(xié)同，商品庫不通、會(huì )員體系不通、訂單也不通、流量不通，而所有的不通的根源都是企業(yè)內部信息化水平太低，想通也通不了。
所以，企業(yè)盤(pán)活經(jīng)營(yíng)思維的第一步應該是進(jìn)行全面的信息化改造，改變只把電商作為一條銷(xiāo)售渠道現狀，把電商轉型作為企業(yè)發(fā)展的大方向。具體到操作層面，企業(yè)需要一體化的ERP+CRM，并把線(xiàn)上和線(xiàn)下歸于一處，這就有點(diǎn)O2O的色彩了。
內部的信息化體現在對分銷(xiāo)渠道的管理上，在對銷(xiāo)售人員的管理上，在對供應商的管理上，對來(lái)往賬目的管理上。企業(yè)要讓管理這件事從線(xiàn)下走到線(xiàn)上去，用信息化的方式對銷(xiāo)售人員、分銷(xiāo)商、供應商和下級網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理，帶動(dòng)甚至改造他們進(jìn)行信息化。企業(yè)用到的工具包括CRM、ERP、WMS、OMS、TMS等等，需要強調的是它們一定是要打通的。此外，前臺的交易系統跟它們也需要打通，否則企業(yè)會(huì )被各種不通的問(wèn)題搞死，管理工具越多，越轉不起來(lái)。
2、交易流程電商化需“打通任督二脈”
交易流程也可以稱(chēng)之為成交系統，包括訂單歸集、支付系統以及門(mén)店系統。企業(yè)做生意的方式無(wú)非就是批發(fā)和零售，所以成交系統又分兩個(gè)層面，B2B和B2C。我來(lái)糾正的一個(gè)觀(guān)念，對傳統企業(yè)（包括生產(chǎn)型企業(yè)和流通型企業(yè)）來(lái)說(shuō)，并不是做了B2B的就不能做B2C，或者做B2C的企業(yè)沒(méi)法做B2B，兩者可兼而有之。為了更直觀(guān)的說(shuō)清楚企業(yè)交易流程的電商化路徑，二爺手繪了一張圖：
雖然二爺也同意“少一點(diǎn)套路，多一點(diǎn)真誠”，但我們還是得聊聊套路，因為B2B和B2C兩者的玩法是不同的。
先說(shuō)B2C，企業(yè)通過(guò)B2C商城完成同消費者的在線(xiàn)交易，無(wú)論是入駐第三方B2C電商平臺還是自建B2C商城，目的只有一個(gè)，繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成與消費者的交易。B2C是交易流程電商化z*直接的途徑，由此而衍生的C2M電商、C2B電商與B2C并沒(méi)有本質(zhì)不同。
再來(lái)說(shuō)說(shuō)B2B，批發(fā)訂貨實(shí)際上是商業(yè)關(guān)系中z*常見(jiàn)的形式，正是龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )支撐著(zhù)整個(gè)實(shí)體經(jīng)濟。我們看到圖中B2B的流程涉及到了四個(gè)節點(diǎn)和三個(gè)部件，四個(gè)節點(diǎn)分別是廠(chǎng)商、分銷(xiāo)商、渠道網(wǎng)點(diǎn)和消費者；三個(gè)部件是B2B訂貨平臺、網(wǎng)點(diǎn)管理工具和微商城。B2B交易流程的電商化就是用三個(gè)部件將四個(gè)節點(diǎn)“串起來(lái)”。
那么，同樣是成交系統，為什么B2C稱(chēng)作商城，而B(niǎo)2B叫訂貨平臺？因為B2B和B2C的要求是不同的，打開(kāi)B2B訂貨平臺，跟打開(kāi)B2C商城看到的內容應該是完全不同的。B2C要求促銷(xiāo)感的視覺(jué)沖擊力，而B(niǎo)2B要的是一目了然。如果B2B訂貨平臺長(cháng)得跟B2C商城一樣，那就是業(yè)余。B2B訂貨平臺的核心是渠道管理，功能包括幫助企業(yè)管理分銷(xiāo)商、提升批發(fā)訂貨的效率、降低人員及溝通的成本，目的是讓企業(yè)扔掉手寫(xiě)訂單、扔掉電話(huà)傳真、把訂貨交易搬到線(xiàn)上。
企業(yè)在做B2B交易流程的電商化過(guò)程中一定要帶著(zhù)下級分銷(xiāo)商一起玩，讓你的客戶(hù)數字化，否則即便企業(yè)的信息化程度再高，訂貨平臺再好，分銷(xiāo)商不買(mǎi)你賬，也是白搭。
3、解決方案式轉型專(zhuān)治各種“不通”
之前，筆者遇到過(guò)一位姓燕的前輩高人，他把生意總結為六個(gè)字“時(shí)機、順序、節奏”，對此，我越來(lái)越有體會(huì )。
關(guān)于傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的“時(shí)機”實(shí)在無(wú)需糾結，治病救人，趕早不趕晚，這是自救不是錦上添花。
電商服務(wù)業(yè)內早有關(guān)于單品系統和解決方案的爭論，“企業(yè)到底應該從一開(kāi)始就整一個(gè)解決方案還是買(mǎi)一個(gè)單品？”這是其實(shí)有關(guān)“順序”的討論。二爺認為，企業(yè)在轉型這件事情上還是應該以客戶(hù)為中心，而不是從企業(yè)自己的角度出發(fā)。如果企業(yè)在轉型的過(guò)程中給客戶(hù)造成了很多麻煩和障礙，那么轉型只會(huì )加速企業(yè)的死亡。所以，轉型需要做好規劃，線(xiàn)上和線(xiàn)下一定要做好協(xié)同。
“節奏”同樣重要，沒(méi)把握好節奏讓很多“先驅”成了“先烈”。對轉型投入的考量是很多企業(yè)踟躕不前的z*主要原因，大家心里對轉型的節奏沒(méi)底。先租后買(mǎi)，低成本試錯，這是我認為合理的“節奏”，因為傳統企業(yè)在往線(xiàn)上轉型過(guò)程中摔兩個(gè)跟頭是常態(tài)，幾乎沒(méi)有人能一次就做成功。
z*后，回到文章開(kāi)始的原點(diǎn)，經(jīng)濟下行的壓力的確讓企業(yè)們嗅到了死亡的氣息。拋開(kāi)恐慌和不安，我們要相信機會(huì )還在，即便門(mén)關(guān)了，還有窗；窗鎖了，還能破墻而出。中國企業(yè)需要有這樣的魄力和膽氣。
【壓縮機網(wǎng)】經(jīng)濟數據：一季度GDP同比增長(cháng)6.7%，近20年z*低
據悉，4月15日，國家統計局公布第一季度GDP數據，初步核算，一季度國內生產(chǎn)總值158526億元，按可比價(jià)格計算，同比增長(cháng)6.7%，這是中國經(jīng)濟近20年來(lái)的z*弱增長(cháng)。有經(jīng)濟學(xué)家稱(chēng)這一數字“突出世界第二大經(jīng)濟體在有企穩跡象時(shí)仍面臨持續的下行壓力”。
前不久，國務(wù)院總理李克強主持召開(kāi)部分?。▍^、市）負責人經(jīng)濟形勢座談會(huì )指出，國內實(shí)體經(jīng)濟發(fā)展面臨多重困難，經(jīng)濟壓力仍然過(guò)大，一些領(lǐng)域風(fēng)險不容忽視。
隨著(zhù)經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟下行壓力持續增加，其影響正直接體現在中國大量中小企業(yè)的身上。
制造業(yè)困局：生與死的考驗
有媒體報道，珠三角地區制造業(yè)遇到很大的困境。今年以來(lái)，珠三角地區共有76家企業(yè)關(guān)門(mén)，僅東莞一地就有27家。在東莞17家A股上市公司中，2015年有超過(guò)1/3的上市公司業(yè)績(jì)出現了同比下降，這些上市公司涵蓋了機械、金屬、橡膠塑料制造和紡織服裝等行業(yè)，由此可見(jiàn)當地傳統的中小型加工企業(yè)的生存之艱難。
去年10月，深圳明星企業(yè)福昌倒閉，由此一度引發(fā)對倒閉潮的熱烈討論。不過(guò)現在再去查閱關(guān)于倒閉潮的內容，絕大多數已經(jīng)被河蟹掉了。要知道，作為一家集精密塑膠模具制造、3C和木塑產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設計、制造為一體的代工和生產(chǎn)企業(yè)，福昌電子在深圳、惠州、馬來(lái)西亞等地均設有工廠(chǎng)，其客戶(hù)包括華為、中興、中國電信、中國移動(dòng)、日本兄弟株式會(huì )社、美國哈曼國際工業(yè)等巨頭。
綜上所述，在經(jīng)濟下行的壓力之下，中國企業(yè)正面臨嚴峻的考驗。
黑云壓城，危機因何而起？
黑云壓城城欲摧。我們試著(zhù)分析究竟是哪些原因造成了此次危機？總結出以下三點(diǎn)。
1、人力越來(lái)越貴
BCG去年8月發(fā)布的《q*制造業(yè)的經(jīng)濟大挪移》報告指出，以美國為基準（100），中國制造成本指數是96。換句話(huà)說(shuō)，同樣一件產(chǎn)品，美國制造成本是 1美元，中國則需要0.96美元。
2008年至今，廣東省一類(lèi)城市（廣州）的z*低工資標準從860元/月提升至1895元/月，上漲幅度達1.2倍。而東莞、佛山等二類(lèi)城市的z*低工資標準也從770元/月逐年上調到1510元/月。
對比國內的工人薪資與東南亞各國，孟加拉、柬埔寨，每個(gè)員工一個(gè)月薪水不到130美元，但中國的人均工資是600～800美元/月，中國的人力成本優(yōu)勢已經(jīng)不復存在。隨著(zhù)人力成本的上升，越來(lái)越多的外單被轉移到越南等東南亞國家，而國內接單價(jià)格同時(shí)被壓低，z*終導致企業(yè)生產(chǎn)利潤進(jìn)一步縮小。
毫無(wú)疑問(wèn)，中國已經(jīng)不再是曾經(jīng)的那個(gè)廉價(jià)勞動(dòng)力市場(chǎng)，逐年上漲的人力成本，讓許多中國企業(yè)面臨很大壓力。
2、找錢(qián)越來(lái)越難
企業(yè)倒閉大多是因為資金鏈斷裂，而絕大多數中小企業(yè)在資金問(wèn)題面前都顯得同樣無(wú)力，融資難，貸款更難。
跟浙江慈溪的一位企業(yè)老板聊天。他說(shuō)，只要是個(gè)工廠(chǎng)，基本上你去問(wèn)，都會(huì )說(shuō)需要融資，今年貸款比2008年經(jīng)濟危機時(shí)還難。z*近一年，他收到的現金越來(lái)越少，支票越來(lái)越多，而且都是轉了好幾手的支票。在他看來(lái)，即便現在經(jīng)濟大環(huán)境不景氣，但如果有充足的銀行信貸，企業(yè)是可以熬過(guò)來(lái)的。
中小企業(yè)貸不到款，但又需要流動(dòng)資金，怎么辦？只能去找民間借貸。要知道，民間借貸的成本差不多是銀行的10倍，這種無(wú)奈“續命”的方式實(shí)際上幫企業(yè)只是撐過(guò)了這段時(shí)間，但窟窿始終存在。
中小企業(yè)貸款難的問(wèn)題其實(shí)一直都有，但隨著(zhù)勞動(dòng)力成本提高，企業(yè)利潤越來(lái)越薄，問(wèn)題被凸顯了出來(lái)。
跟銀行的朋友交流，他們說(shuō)，銀行不是不想給中小企業(yè)貸款，實(shí)在是辦不下來(lái)。中小企業(yè)的發(fā)展并不十分規范，財務(wù)管理能力弱，對現金流的控制能力不足，信用體系或者固定資產(chǎn)等關(guān)聯(lián)項很難打動(dòng)銀行放貸。
3、電商越來(lái)越狠
幾年以前，如果有人建議傳統企業(yè)重視線(xiàn)上渠道，做電商，他們往往是不以為然的。直到z*近兩年，無(wú)論是制造型企業(yè)還是流通型企業(yè)都深刻的感受到來(lái)自電商平臺的巨大壓力。電商沖擊，是傳統企業(yè)難以言說(shuō)的痛，于是大家都著(zhù)急了，哭著(zhù)喊著(zhù)要做線(xiàn)上渠道，做電商。
受制于線(xiàn)上渠道的缺乏，技術(shù)能力的薄弱，傳統企業(yè)不得不依賴(lài)第三方的電商平臺去開(kāi)展電商業(yè)務(wù)。如同曾經(jīng)只手遮天的蘇寧、國美等傳統大賣(mài)場(chǎng)，電商平臺也逐漸成為供應鏈中z*強勢的環(huán)節，賣(mài)流量，賣(mài)排名，掌握生殺予奪。
流通型企業(yè)對第三方電商平臺的依賴(lài)尤為嚴重，然而經(jīng)銷(xiāo)商與第三方電商平臺合作只有死路一條，因為第三方平臺主流的撮合模式都是打著(zhù)垂直的幌子來(lái)做終端，假撮合，真垂直，平臺z*后一定會(huì )跨過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)直接做終端。目前，對電商的恐慌情緒在經(jīng)銷(xiāo)商之間持續發(fā)酵，不做電商會(huì )被淘汰，與第三方電商平臺合作去做線(xiàn)上會(huì )被干掉，在何去何從的猶豫之間，一批流通型企業(yè)已經(jīng)倒下了。
甲光向日，企業(yè)如何自救？
甲光向日金鱗開(kāi)。雖然危機四伏，但傳統企業(yè)現在開(kāi)始奮力自救還是有機會(huì )。在開(kāi)始講方法論之前，我們先來(lái)看看傳統企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們都是怎樣的人。
他們的學(xué)歷普遍不高，年輕時(shí)就出來(lái)闖蕩，先打工，后來(lái)自己做企業(yè)、當老板，趕上中國經(jīng)濟高速發(fā)展的紅利期，完成財富積累。他們有膽識、講義氣、重關(guān)系，但對新事物接受能力有限，對數字化管理和運營(yíng)很陌生。他們商業(yè)嗅覺(jué)敏銳，別人做什么掙錢(qián)他們就跟著(zhù)做也能賺錢(qián)，但缺乏品牌意識，財務(wù)觀(guān)差。在前期國家政策的扶持下，他們并沒(méi)有真正地過(guò)苦日子。
客觀(guān)上來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟下行、人力成本上升、融資難都是拖累當前企業(yè)發(fā)展的負面因素，但是不是所有的商業(yè)形態(tài)都遭遇了困境呢？看看各類(lèi)電商，看看網(wǎng)紅經(jīng)濟，看看粉絲經(jīng)濟，情況并非如此。二爺認為，對傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，喊了多年的“差異化發(fā)展”已經(jīng)不足以驅動(dòng)企業(yè)革新，將他們拖入當前困局的深層原因是經(jīng)營(yíng)思維的僵化，嚴重的僵化。
傳統企業(yè)想要挺過(guò)這一段艱難的時(shí)期還是應該順勢而為，往線(xiàn)上走，做電商轉型。事實(shí)上，企業(yè)老板們并不是完全沒(méi)有這個(gè)意識，這幾年他們陸續開(kāi)始用ERP、CRM，但總體來(lái)看，傳統企業(yè)在信息化的過(guò)程中，實(shí)在是缺少套路，東一榔頭，西一棒槌，結果導致了各種不通，使用起來(lái)非常麻煩，做了無(wú)用功。
電商的本質(zhì)并不復雜，即CRM+成交系統，所以我認為傳統企業(yè)轉型需要分為兩個(gè)模塊，一是企業(yè)內部的信息化，二是交易流程的電商化。
1、企業(yè)的信息化需“脫胎換骨”
雖然中國互聯(lián)網(wǎng)的起步晚于歐美，但中國電商的發(fā)展水平卻遠高于歐美。并非中國電商有多牛逼，而是歐美各國對電商并不感冒。z*典型的比如德國，德國企業(yè)內部的數字化、信息化水平至少領(lǐng)先中國20年，企業(yè)對電商并不感冒的，因為從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的每個(gè)環(huán)節都已經(jīng)通過(guò)數字化做到了很高的效率，并不需要電商來(lái)帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)行信息化改革。
反觀(guān)中國企業(yè)，線(xiàn)上和線(xiàn)下往往是相互割裂開(kāi)的，用兩套人馬賣(mài)同樣的東西，線(xiàn)上做線(xiàn)上的，線(xiàn)下還在用傳統的方式在做生意。這就導致了線(xiàn)上跟線(xiàn)下永遠無(wú)法協(xié)同，商品庫不通、會(huì )員體系不通、訂單也不通、流量不通，而所有的不通的根源都是企業(yè)內部信息化水平太低，想通也通不了。
所以，企業(yè)盤(pán)活經(jīng)營(yíng)思維的第一步應該是進(jìn)行全面的信息化改造，改變只把電商作為一條銷(xiāo)售渠道現狀，把電商轉型作為企業(yè)發(fā)展的大方向。具體到操作層面，企業(yè)需要一體化的ERP+CRM，并把線(xiàn)上和線(xiàn)下歸于一處，這就有點(diǎn)O2O的色彩了。
內部的信息化體現在對分銷(xiāo)渠道的管理上，在對銷(xiāo)售人員的管理上，在對供應商的管理上，對來(lái)往賬目的管理上。企業(yè)要讓管理這件事從線(xiàn)下走到線(xiàn)上去，用信息化的方式對銷(xiāo)售人員、分銷(xiāo)商、供應商和下級網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理，帶動(dòng)甚至改造他們進(jìn)行信息化。企業(yè)用到的工具包括CRM、ERP、WMS、OMS、TMS等等，需要強調的是它們一定是要打通的。此外，前臺的交易系統跟它們也需要打通，否則企業(yè)會(huì )被各種不通的問(wèn)題搞死，管理工具越多，越轉不起來(lái)。
2、交易流程電商化需“打通任督二脈”
交易流程也可以稱(chēng)之為成交系統，包括訂單歸集、支付系統以及門(mén)店系統。企業(yè)做生意的方式無(wú)非就是批發(fā)和零售，所以成交系統又分兩個(gè)層面，B2B和B2C。我來(lái)糾正的一個(gè)觀(guān)念，對傳統企業(yè)（包括生產(chǎn)型企業(yè)和流通型企業(yè)）來(lái)說(shuō)，并不是做了B2B的就不能做B2C，或者做B2C的企業(yè)沒(méi)法做B2B，兩者可兼而有之。為了更直觀(guān)的說(shuō)清楚企業(yè)交易流程的電商化路徑，二爺手繪了一張圖：
雖然二爺也同意“少一點(diǎn)套路，多一點(diǎn)真誠”，但我們還是得聊聊套路，因為B2B和B2C兩者的玩法是不同的。
先說(shuō)B2C，企業(yè)通過(guò)B2C商城完成同消費者的在線(xiàn)交易，無(wú)論是入駐第三方B2C電商平臺還是自建B2C商城，目的只有一個(gè)，繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成與消費者的交易。B2C是交易流程電商化z*直接的途徑，由此而衍生的C2M電商、C2B電商與B2C并沒(méi)有本質(zhì)不同。
再來(lái)說(shuō)說(shuō)B2B，批發(fā)訂貨實(shí)際上是商業(yè)關(guān)系中z*常見(jiàn)的形式，正是龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )支撐著(zhù)整個(gè)實(shí)體經(jīng)濟。我們看到圖中B2B的流程涉及到了四個(gè)節點(diǎn)和三個(gè)部件，四個(gè)節點(diǎn)分別是廠(chǎng)商、分銷(xiāo)商、渠道網(wǎng)點(diǎn)和消費者；三個(gè)部件是B2B訂貨平臺、網(wǎng)點(diǎn)管理工具和微商城。B2B交易流程的電商化就是用三個(gè)部件將四個(gè)節點(diǎn)“串起來(lái)”。
那么，同樣是成交系統，為什么B2C稱(chēng)作商城，而B(niǎo)2B叫訂貨平臺？因為B2B和B2C的要求是不同的，打開(kāi)B2B訂貨平臺，跟打開(kāi)B2C商城看到的內容應該是完全不同的。B2C要求促銷(xiāo)感的視覺(jué)沖擊力，而B(niǎo)2B要的是一目了然。如果B2B訂貨平臺長(cháng)得跟B2C商城一樣，那就是業(yè)余。B2B訂貨平臺的核心是渠道管理，功能包括幫助企業(yè)管理分銷(xiāo)商、提升批發(fā)訂貨的效率、降低人員及溝通的成本，目的是讓企業(yè)扔掉手寫(xiě)訂單、扔掉電話(huà)傳真、把訂貨交易搬到線(xiàn)上。
企業(yè)在做B2B交易流程的電商化過(guò)程中一定要帶著(zhù)下級分銷(xiāo)商一起玩，讓你的客戶(hù)數字化，否則即便企業(yè)的信息化程度再高，訂貨平臺再好，分銷(xiāo)商不買(mǎi)你賬，也是白搭。
3、解決方案式轉型專(zhuān)治各種“不通”
之前，筆者遇到過(guò)一位姓燕的前輩高人，他把生意總結為六個(gè)字“時(shí)機、順序、節奏”，對此，我越來(lái)越有體會(huì )。
關(guān)于傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的“時(shí)機”實(shí)在無(wú)需糾結，治病救人，趕早不趕晚，這是自救不是錦上添花。
電商服務(wù)業(yè)內早有關(guān)于單品系統和解決方案的爭論，“企業(yè)到底應該從一開(kāi)始就整一個(gè)解決方案還是買(mǎi)一個(gè)單品？”這是其實(shí)有關(guān)“順序”的討論。二爺認為，企業(yè)在轉型這件事情上還是應該以客戶(hù)為中心，而不是從企業(yè)自己的角度出發(fā)。如果企業(yè)在轉型的過(guò)程中給客戶(hù)造成了很多麻煩和障礙，那么轉型只會(huì )加速企業(yè)的死亡。所以，轉型需要做好規劃，線(xiàn)上和線(xiàn)下一定要做好協(xié)同。
“節奏”同樣重要，沒(méi)把握好節奏讓很多“先驅”成了“先烈”。對轉型投入的考量是很多企業(yè)踟躕不前的z*主要原因，大家心里對轉型的節奏沒(méi)底。先租后買(mǎi)，低成本試錯，這是我認為合理的“節奏”，因為傳統企業(yè)在往線(xiàn)上轉型過(guò)程中摔兩個(gè)跟頭是常態(tài)，幾乎沒(méi)有人能一次就做成功。
z*后，回到文章開(kāi)始的原點(diǎn)，經(jīng)濟下行的壓力的確讓企業(yè)們嗅到了死亡的氣息。拋開(kāi)恐慌和不安，我們要相信機會(huì )還在，即便門(mén)關(guān)了，還有窗；窗鎖了，還能破墻而出。中國企業(yè)需要有這樣的魄力和膽氣。
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