【壓縮機網(wǎng)】據統計，截止2014年末，我國擁有壓縮機企業(yè)486家，實(shí)現利潤總額106億元，平均每家企業(yè)的年利潤僅在2500萬(wàn)左右。每年市場(chǎng)對螺桿機的需求在15-20萬(wàn)臺，而國內產(chǎn)能早已達到40萬(wàn)臺。就目前而言，國內壓縮機行業(yè)，尤其是低端產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩。上升成本在整個(gè)供應鏈中價(jià)格傳導性差，給一些中小壓縮機企業(yè)帶來(lái)了越來(lái)越大的壓力，行業(yè)“洗牌”再也不是傳說(shuō)中的神話(huà)，而成為了每一個(gè)中小生產(chǎn)企業(yè)的老總們不得不認真面對的問(wèn)題。

　　當然，在此背景下，“各村自有各村的高招”，在近幾年的壓縮機市場(chǎng)需求萎縮期，部分中小型企業(yè)不但沒(méi)有陷落，反而實(shí)現了彎道超車(chē)，以下幾種方法不失為可取的措施之一。

　　牢固地占領(lǐng)地區市場(chǎng)

　　對于一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)量再大，但如果沒(méi)有幾個(gè)牢固的根據地支撐，無(wú)論以前多么輝煌，都是“鏡中花、水中月”，整個(gè)大廈隨時(shí)都會(huì )垮掉，尤其是在整個(gè)行業(yè)處于大洗牌的前夜。中小壓縮機品牌由于市場(chǎng)意識較差，在市場(chǎng)操作的過(guò)程中往往會(huì )導致“有銷(xiāo)量，無(wú)市場(chǎng)”的局面，在行業(yè)競爭不太激烈的時(shí)候，還會(huì )活的比較滋潤，但到行業(yè)洗牌來(lái)臨之時(shí)，常常是輸得一干二凈，片甲不留，因為它的市場(chǎng)區域雖然很大，但無(wú)論在哪一個(gè)市場(chǎng)當中都不堪一擊。

　　解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是在幾個(gè)對于自己來(lái)說(shuō)條件比較好的區域內作透、作細，牢牢的控制幾個(gè)地區性市場(chǎng)，形成自己得以立命的根據地，把自己打造成區域強勢品牌。這個(gè)地區性市場(chǎng)不一定很大，但一定要很深、很扎實(shí)，有時(shí)一兩個(gè)地級市都可以，當然，多多益善。做到這一點(diǎn)，中小壓縮機品牌“進(jìn)可攻，退可守”，z*起碼在洗牌的過(guò)程中會(huì )活得更長(cháng)，甚至在洗牌過(guò)程中還會(huì )慢慢坐大。

　　談到占領(lǐng)地區市場(chǎng)，德曼與移山一東南一西北，就是兩個(gè)不得不提的典型企業(yè)。德曼早在螺桿機市場(chǎng)繁榮之時(shí)，就已牢牢掌握了駐地市場(chǎng)--慈溪，并輻射寧波及華南市場(chǎng)，在整個(gè)中國壓縮機市場(chǎng)上也擁有不小的影響力與知名度，當然，這與它早早定位變頻壓縮機這一獨特取向不無(wú)關(guān)系。移山壓縮機公司地處西北，扎根多年，因西北市場(chǎng)的區位因素，工業(yè)不甚發(fā)達，亦無(wú)更大型和知名的壓縮機廠(chǎng)家，因此，即便很多國內外大中型品牌都進(jìn)軍西北，但移山仍然在工程、礦山、交通建設等領(lǐng)域有很高份額。尤其是在近兩年市場(chǎng)形勢轉變過(guò)程，移山抓住時(shí)機，深耕市場(chǎng)，依托新疆口岸和經(jīng)銷(xiāo)商，開(kāi)發(fā)中亞市場(chǎng)，取得了不錯的業(yè)績(jì)。

　　銷(xiāo)售重心下沉，直接面向終端

　　對于大品牌來(lái)說(shuō)，他們由于歷史原因，一般市場(chǎng)區域比較大，區域細化也必須考慮渠道穩定過(guò)渡的問(wèn)題，變革過(guò)程中的渠道阻力也非常大。但對于中小壓縮機品牌來(lái)說(shuō)，由于一些市場(chǎng)區域處于新開(kāi)發(fā)狀態(tài)，根本不存在歷史因素，在渠道設置方面，完全可以一步到位，搶在強勢品牌前面直接實(shí)現渠道扁平化終端細致化，在一些重要市場(chǎng)上，將終端牢牢掌握在自己手中，這樣除了自己能夠生存下來(lái)以外，還可以反制那些強勢品牌，成為名副其實(shí)的“地頭蛇”。如果真地做到這一步，在行業(yè)洗牌過(guò)程中即使真的被洗掉，也能獲得豐厚的收購費。

　　多層級的經(jīng)銷(xiāo)渠道，對于大品牌來(lái)說(shuō)相對適合，盡管z*終價(jià)會(huì )較高，影響用戶(hù)選擇，但是多層級的分擔了鋪貨壓力，簡(jiǎn)化管理，借助品牌的溢價(jià)，仍然可以有不錯的收獲。而中小品牌過(guò)多的分銷(xiāo)層級會(huì )極大的減弱產(chǎn)品的競爭力，同時(shí)遠離終端市場(chǎng)，品牌命脈被各地區大經(jīng)銷(xiāo)商把控，對市場(chǎng)無(wú)話(huà)語(yǔ)權。反之，扁平的渠道，使產(chǎn)品直接面向終端用戶(hù)，利潤不用被多次分配，價(jià)格自然也就沒(méi)有那么高，適合中小型品牌的定位與運作方式。

　　和強勢品牌整合，形成他們的一個(gè)生產(chǎn)基地

　　壓縮機行業(yè)洗牌的結果是壓縮機品牌會(huì )大大減少，但其生產(chǎn)廠(chǎng)家的數目的減少幅度遠遠小于品牌減少幅度。在整個(gè)行業(yè)洗牌的情況下，一些生產(chǎn)技術(shù)條件比較好的中小廠(chǎng)家可以考慮作為強勢品牌的一個(gè)生產(chǎn)基地來(lái)實(shí)現自己的生存。在歐美國家的一些行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，洗牌過(guò)程是行業(yè)發(fā)展的必然，但很多廠(chǎng)子還是在被以收購的方式得以存續，行業(yè)洗牌往往洗掉的是品牌，而生產(chǎn)實(shí)體的廠(chǎng)子卻存留了不少。當然，這種并購z*好是在對中小壓縮機企業(yè)比較公平的條件下進(jìn)行?？赡懿簧倨髽I(yè)，尤其是老板，在被收購之時(shí)都有懷舊之情，希望能保持原有獨立的品牌，但這也要看自己的本錢(qián)是否足夠雄厚。

　　目前在國內已經(jīng)進(jìn)行了一些收購兼并，不管是阿特拉斯·科普柯，還是開(kāi)山，基本都保持了原有的品牌。之后的收購卻并不一定都遵循此規則，一者，前述收購，尤其是阿特拉斯·科普柯當年的收購意圖很大一部分是為了用國內中小品牌圈住中低端市場(chǎng)，如果整合了品牌，也就失去了收購的意義，畢竟它自己并不缺乏生產(chǎn)能力與經(jīng)銷(xiāo)商布局能力。而開(kāi)山的部分收購，更多的是為了實(shí)現技術(shù)與產(chǎn)品能力齊全，因為可以直觀(guān)看到的是，開(kāi)山這些年一直在朝著(zhù)全面推進(jìn)、多點(diǎn)開(kāi)花的規劃前進(jìn)，意圖做一個(gè)氣體能源方案供應商，只要與氣體能源沾邊的業(yè)務(wù)都想做，且如正力精工本身就擁有不小的品牌影響力。

　　而更多的中小型壓縮機企業(yè)，并不一定就有被上述兩家企業(yè)收購的那么有影響力，需要做的就是，做強自己的長(cháng)處，不管是生產(chǎn)還是營(yíng)銷(xiāo)渠道建設，抑或是其他方面。比如開(kāi)山布局全國，但西北與東北的生產(chǎn)覆蓋還不全面，畢竟從浙江把產(chǎn)品發(fā)往新疆或者黑龍江要不短的時(shí)間，以及不菲的運輸成本。某些有打算的企業(yè)，就可以提前做功課。

　　給一些強勢的壓縮機品牌做代工

　　在行業(yè)洗牌過(guò)程中，一些實(shí)力比較強大的品牌由于產(chǎn)能限制或者出于成本考慮，往往會(huì )選擇生產(chǎn)那些要求相對較高的產(chǎn)品，但低端產(chǎn)品的市場(chǎng)他們也往往不想放棄，為了解決這種矛盾，他們會(huì )選擇一些條件較好的企業(yè)作代工，這樣就為中小壓縮機生產(chǎn)企業(yè)提供了生存的機會(huì )。只要把握住了這樣一些機會(huì )，中小壓縮機企業(yè)的獨立生產(chǎn)實(shí)體的地位也會(huì )在大洗牌的過(guò)程中得以延續。當然，做代工是以犧牲自己品牌為代價(jià)的，但對于中小壓縮機生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在保不住品牌的前提下保住企業(yè)也是非常不錯的選擇。

　　事實(shí)上，做代工的不一定是弱企業(yè)，而找來(lái)做代工的也不一定是強企。有些企業(yè)自身在市場(chǎng)上就擁有比較好的影響力，生產(chǎn)技術(shù)與設備水準高，但是隨著(zhù)近兩年的市場(chǎng)需求增速下降，原本規劃有余量或者夠用的產(chǎn)能有了剩余。而與此同時(shí)，有些原本自身品牌一般，年銷(xiāo)量不大的企業(yè)，在市場(chǎng)高速增長(cháng)期，以自身不強的生產(chǎn)能力和低端品質(zhì)還能保持盈利。但隨著(zhù)形勢轉變，利潤變薄，市場(chǎng)更加注重產(chǎn)品品質(zhì)、性能、質(zhì)量的競爭，這些企業(yè)舊有的生產(chǎn)線(xiàn)失去了競爭力，面臨淘汰，可又無(wú)能力升級改造。此時(shí)，找代工，不僅提升了產(chǎn)品的質(zhì)量、擴展了新型產(chǎn)品，還能降低成本，專(zhuān)心去做品牌與銷(xiāo)售。

　　只是此舉，也有一定風(fēng)險，z*重要的一點(diǎn)就是，失去了產(chǎn)品這條主根，而產(chǎn)品又是制造業(yè)的核心競爭力之一。唯有開(kāi)發(fā)出適合的運營(yíng)模式，才能避免因代工生產(chǎn)企業(yè)迭代而為自己可能帶來(lái)的動(dòng)蕩。

　　給一些強勢經(jīng)銷(xiāo)商作OEM代工

　　現在一些地方的經(jīng)銷(xiāo)商，在代理了多少年壓縮機產(chǎn)品以后，得出了一個(gè)非常深刻的體驗：代理別人的品牌z*終的結果往往是“為他人做嫁衣裳”，到頭來(lái)，被一些不講誠信的廠(chǎng)家耍了又耍，z*后痛定思痛，決定發(fā)展自己的品牌。

　　由于此類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商一般都具有非常好的網(wǎng)絡(luò )，產(chǎn)品方面不成問(wèn)題，所以給他們做代工是中小壓縮機生產(chǎn)廠(chǎng)家得以生存和發(fā)展的比較理想的選擇。在條件成熟的時(shí)候，雙方還可以通過(guò)換股的形式達成穩定的戰略聯(lián)盟。有著(zhù)牢固的廠(chǎng)商合作關(guān)系，大家在壓縮機行業(yè)的洗牌戰爭中都似很難被洗掉的。

　　今年，一些強勢壓縮機品牌都紛紛強調廠(chǎng)商合作的重要性，強調供應鏈協(xié)同作戰，都不是偶然的，而是放在中國壓縮機行業(yè)大洗牌的前景下的戰略選擇。作為中小壓縮機生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，廠(chǎng)商合作應該更深入一步，通過(guò)代工或相互換股牢牢結合在一起。