【壓縮機網(wǎng)】近兩年來(lái)，壓縮機企業(yè)受成本上升、產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)量過(guò)剩、價(jià)格下滑、庫存高量的困擾，不少企業(yè)老板都在煩惱中尋求突圍、升級或轉型。不少老板不惜時(shí)間、不惜費用上北京、游國外、飛上海、下深圳到處去學(xué)習、去參觀(guān)，參觀(guān)和學(xué)習完以后感慨不已！嘆自己學(xué)晚了，悔自己見(jiàn)識太少了。培訓老師雖然告訴老板們現在企業(yè)應該馬上升級、馬上轉型，同時(shí)也告訴老板們如何升級，如何轉型，但老板們回到公司以后還是不知道從何處升級，從何處開(kāi)始轉型？

　　企業(yè)要升級轉型，很多人都有這種意識，但關(guān)鍵問(wèn)題是所有的變革都有步驟，都要方法，不懂得步驟和方法的變革是盲目的做法，只能叫東施效顰，一切都是白搭。那么，壓縮機企業(yè)從何處開(kāi)始轉型升級？從取得的行業(yè)數據看，國內在政府登記的壓縮機企業(yè)，百分之九十以上是民營(yíng)壓縮機企業(yè)。而在這這些民營(yíng)壓縮機企業(yè)里，又有百分之九十以上是企業(yè)創(chuàng )始人暨老板執掌公司，還有百分之五由“創(chuàng )二代”管理，只有百分之五不到聘請了職業(yè)經(jīng)理人團隊。因此，壓縮機企業(yè)要轉型升級，s*先得老板要轉型，然后才是企業(yè)的轉型。至少老板必須從以下幾個(gè)方面轉型。

　　第一、老板“成功思維模式”的轉型

　　說(shuō)老板們都是成功者并不過(guò)分，因為他們曾經(jīng)有過(guò)成功，所以，他們的思維模式基本都是成功思維模式。什么是成功思維模式？成功思維模式就是自我認知思維，認為自己的成功是自己勝人一籌的結果，認為自己是成功者，就算是失敗，也不是自己不行，而是市場(chǎng)行情不好?？傊?，失敗歸因于外界，成功歸因于自己。他們從來(lái)沒(méi)有真正地思考一下過(guò)去的自己是靠什么取得成功的，到底是因為過(guò)去十多年螺桿壓縮機市場(chǎng)井噴時(shí)自己抓住了機遇還是自己培養了企業(yè)核心競爭力。企業(yè)成功是靠什么來(lái)造就的，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有徹底地弄清楚?；诮?jīng)驗主義和膨脹思維，就會(huì )導致他們在“新常態(tài)”下盲目作為。

　　我們常常遇見(jiàn)這樣的老板，他們說(shuō)，自己企業(yè)的產(chǎn)品做得很好，就是賣(mài)不出去；價(jià)格很低，經(jīng)銷(xiāo)商還嫌價(jià)格高；公司員工也很拼命，今年基本沒(méi)有休息過(guò)，但還是拼不過(guò)同行。企業(yè)開(kāi)工率低、需求減少成為阻礙業(yè)績(jì)增長(cháng)主因，同行競爭、市場(chǎng)環(huán)境差成為次因，總之，自己努力了，也盡力了，與自己關(guān)系不大。

　　但是，對于這樣幾個(gè)關(guān)鍵的核心問(wèn)題，他們卻從來(lái)沒(méi)想過(guò)。第一個(gè)問(wèn)題，同行有做得比你們好的企業(yè)嗎？他們回答“有”。問(wèn)及他們好在哪里？回答“沒(méi)有研究”。第二個(gè)問(wèn)題，研究過(guò)客戶(hù)嗎？研究過(guò)新型客戶(hù)的采購習慣嗎？回答說(shuō)“沒(méi)有。”既然沒(méi)有研究，你能知道客戶(hù)需求嗎？第三個(gè)問(wèn)題，知道自己過(guò)去的成功要素是什么嗎？回答“不知道。”連自己都不知道自己的企業(yè)是怎么樣成功的，能在下一個(gè)浪潮中挺住嗎？第四個(gè)問(wèn)題，你清楚未來(lái)壓縮機行業(yè)的成功要素嗎？回答說(shuō)“不清楚。”那么，未來(lái)靠什么取勝？

　　按理說(shuō)，以今天很多壓縮機企業(yè)的實(shí)力，以及其所在的行業(yè)高度，應該可以做到未雨綢繆，但偏偏還是走一步算一步、步步維艱。正因為這種經(jīng)驗主義作風(fēng)，筆者不得不鄭重地告訴這些老板，過(guò)去的成功模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，要重新植入一種新的思維模式，這就是思維模式必須要轉型。

　　第二、用人模式的轉型

　　極少有老板思考過(guò)去他們是如何用人的。我們知道，中國民營(yíng)壓縮機企業(yè)幾乎全部都是壓縮機代理企業(yè)，過(guò)去大多數是靠親人、同學(xué)、朋友的幫助成長(cháng)起來(lái)的，因此，老板過(guò)去用的都是“自己人”。自己人不用過(guò)多操心，也不用過(guò)多關(guān)注，在“打虎不離親兄弟”的環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)里，老板的用人方式也基本形成，靠“忠誠”、“用人不疑，疑人不用”的傳統方式用人。這種用人方式?jīng)]有錯，只是企業(yè)做到一定規模以后就沒(méi)有那么多自己人可用了。再說(shuō)，當企業(yè)達到一定規模之后，自己人的管理水平不一定跟得上。甚至很多老板自己，管理三五個(gè)人游刃有余，十來(lái)個(gè)人正好適合，幾十個(gè)人力不從心，上百個(gè)人勉勉強強，上千人從來(lái)沒(méi)想過(guò)。這樣的情況下，企業(yè)就要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

　　從哪里挖到熟悉壓縮機行業(yè)，并適合自己企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人？如何使用職業(yè)經(jīng)理人？如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道？職業(yè)經(jīng)理人需要什么？職業(yè)經(jīng)理人想得到什么？一個(gè)個(gè)問(wèn)題看似小問(wèn)題卻是大問(wèn)題。老板們沒(méi)有深究，在讀EMBA的時(shí)候老師也沒(méi)有告訴他們，大多人力資源課程里告訴的都是一些理論上的“選人、留人、用人、育人”原則。

　　那么，老板如何轉變這種用人方式？一定先要破局，破什么局？破“忠誠”局，單靠忠誠是不可能引入職業(yè)經(jīng)理人的，就算引進(jìn)了也不可能發(fā)揮其作用的。壓縮機行業(yè)里不乏引入職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)案例，但好些企業(yè)到z*后都是不歡而散。到底是職業(yè)經(jīng)理人存在問(wèn)題還是自己企業(yè)存在問(wèn)題。

　　有些老板想來(lái)想去還是不知道問(wèn)題出在哪里，去聽(tīng)了很多課依舊沒(méi)有解決。你說(shuō)感情留人他做了，你說(shuō)職務(wù)留人他給了，你說(shuō)福利留人他也送了，但始終還是留不住人才！事實(shí)上，還是停留在“忠誠”的用人模式上，沒(méi)有建立企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的“契約”。企業(yè)要有“契約”精神，但中國文化里或者說(shuō)是中國企業(yè)里z*缺的就是“契約”精神。老板過(guò)去是依靠“忠誠”來(lái)評價(jià)身邊人的，現在依舊沿用這種模式評價(jià)職業(yè)經(jīng)理人，會(huì )發(fā)現職業(yè)經(jīng)理人有很多的“不忠誠”，因為先入為主，聽(tīng)信舊人對職業(yè)經(jīng)理人的評價(jià)，而不是依靠“契約”進(jìn)行評價(jià)，這是其一。其二是過(guò)去建立的企業(yè)“王國”，國土不愿意割據一塊給職業(yè)經(jīng)理人來(lái)施展拳腳，依舊是“普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣”的思想在統治著(zhù)企業(yè)，依舊按老板的意志辦事。職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有“根據地”如何來(lái)開(kāi)展工作？沒(méi)有“根據地”的職業(yè)經(jīng)理人就會(huì )失去“權力”和“威望”，沒(méi)有權威又如何服眾？不能服眾又如何治理屬下和施展能力？職業(yè)經(jīng)理人是來(lái)“割據”地盤(pán)的，只有“割據”了地盤(pán)的職業(yè)經(jīng)理人才能真正發(fā)揮到其作用。在沒(méi)有“契約”評價(jià)和得到“根據地”的經(jīng)理人和老板在一年半載的磨合過(guò)程中，z*后只能是雙方愿望很好、人很好，但就是幫不了，用不好。

　　我們常?？梢栽趬嚎s機行業(yè)看到這樣的情況：某外資企業(yè)中層跳槽或被民營(yíng)企業(yè)挖走擔任高層，結果不是水土不服就是上任之后“三把火”虎頭蛇尾，結果不理想。導致一廂情愿的企業(yè)轉型胎死腹中，反復幾次之后，企業(yè)改革變成形式主義，員工、領(lǐng)導層越來(lái)越皮，對變革越來(lái)越消極對抗，這就是企業(yè)識人不明的后果。并不是每個(gè)成功的外企人都適合民營(yíng)壓縮機企業(yè)。也不是每個(gè)在外企成功的管理方式、理念都能套在民營(yíng)壓縮機企業(yè)頭上，畢竟雙方的差距較大。如果不能認真的了解人才，而僅憑曾經(jīng)的業(yè)績(jì)去判斷一個(gè)人才，很可能判斷失誤。

　　第三、利益分配的轉型

　　商業(yè)也好，管理也罷，其實(shí)都是為了利益，利益的分配是管理學(xué)中z*重要的因素。中國有句古語(yǔ)“重賞之下必有勇夫”，企業(yè)要做好，就要學(xué)會(huì )“散財聚人”。“散財”的目的是為了加強企業(yè)的凝聚力。只有具有凝聚力的企業(yè)才會(huì )有人才到位，人才到位企業(yè)的一切問(wèn)題都會(huì )迎刃而解。

　　談到利益分配，很多壓縮機企業(yè)老板都說(shuō)，我愿意拿出利益啊，其實(shí)真正做到敢于拿出利益的人并不多。大部分老板的思維是我辛辛苦苦熬了十幾二十年，你一來(lái)就想要拿我的股份，門(mén)都沒(méi)有；還有就是要股份可以，但需要等你拿出業(yè)績(jì)來(lái)再說(shuō)；再就是，過(guò)去跟我一起創(chuàng )業(yè)的兄弟姐妹們從來(lái)就沒(méi)有人敢跟我提這樣的問(wèn)題，你怎么一來(lái)就提出這么敏感的話(huà)題，我想不通。就算我愿意分股份給你，那些跟我拼搏這么多年的弟兄們又如何處置？結果，企業(yè)就在這種猶豫不決的時(shí)間里煎熬著(zhù)、徘徊著(zhù)。大多都只是形式上哄騙一下職業(yè)經(jīng)理人而已，說(shuō)可以談利潤分紅。要清楚一點(diǎn)，民營(yíng)企業(yè)的賬都是老板自己算的，到了年底有沒(méi)有利潤還不是老板一個(gè)人說(shuō)了算。職業(yè)經(jīng)理人也是不笨的，他們心中也有一把算盤(pán)，老板還是現實(shí)一點(diǎn)好，給多少好談，但必須是月薪或年薪。古人說(shuō)得好“十賒不如九現，九現不如八到手”，還是回到現實(shí)上，底薪加提成加福利。 那么，老板如何轉變利益分配？在這方面，我覺(jué)得應該學(xué)習華為，華為有八萬(wàn)員工持股，任正非占股1.4是z*大的股東。華為的分配原則有幾個(gè)：第一是落實(shí)獲取分享制，關(guān)注到公司的每一個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長(cháng)的收益；第二是非物質(zhì)激勵，讓多數人變成先進(jìn)，讓大家看到機會(huì )，拼命去努力；第三是掌握戰略機會(huì )點(diǎn)，除了物質(zhì)激勵，更重要讓人覺(jué)得得到培養更重要，這就是我們所說(shuō)的給員工發(fā)展機會(huì )。因此，壓縮機企業(yè)的培訓，不光是對經(jīng)銷(xiāo)、代理商進(jìn)行技能培訓，還要為自己的員工與合作伙伴提供培訓，使大家都得到發(fā)展的機會(huì )。

　　未來(lái)企業(yè)發(fā)展，流行的將是合伙人制，而不是雇傭制。合伙人制的z*重要機制就是利益分配機制，只有轉變了老板的這種分配思維企業(yè)才能更好地適應未來(lái)。

　　總之，企業(yè)轉型是目前所有壓縮機企業(yè)繞不過(guò)去的坎，也是企業(yè)老板的當務(wù)之急。只有認識到這一點(diǎn)并能夠清楚判斷，企業(yè)才會(huì )走出困局，尤其是制造型壓縮機企業(yè)。