【壓縮機網(wǎng)】近年來(lái)，一些關(guān)鍵統計數據似乎在提供反證，日本制造業(yè)的整體盈利能力不僅沒(méi)有衰退，反而在接連不斷地刷新歷史紀錄。2017年，日本制造業(yè)大企業(yè)的平均利潤率已經(jīng)突破了8%，創(chuàng )造出泡沫經(jīng)濟崩潰以來(lái)的最高值。企業(yè)盈利甚至成為“安倍經(jīng)濟學(xué)”的最大亮點(diǎn)。日本財務(wù)省法人企業(yè)統計調查顯示，2016年度日本全行業(yè)企業(yè)總的營(yíng)業(yè)利潤已突破75萬(wàn)億日元大關(guān)，呈現歷史最好狀態(tài)，其規模是1992年 (20萬(wàn)億日元) 的近4倍。正是在企業(yè)部門(mén)的強力支撐之下，日本經(jīng)濟呈現溫和復蘇的趨勢，自2012年12月以來(lái)的經(jīng)濟復蘇周期已超過(guò)戰后“伊奘諾景氣”時(shí)期 (1965年11月至1970年7月)，成為戰后第二。

　　事實(shí)上，以1995年經(jīng)團聯(lián)提出“新日本式經(jīng)營(yíng)”為標志，日本制造業(yè)早已開(kāi)始悄然實(shí)施戰略轉型，過(guò)去以OECD (經(jīng)濟合作與發(fā)展組織) 提出的“三大神器”為代表的傳統日本企業(yè)特征其實(shí)早已大幅褪色。轉型過(guò)程中，日本制造業(yè)企業(yè)紛紛引進(jìn)歐美式管理模式、大舉實(shí)施模塊化改革、主動(dòng)調整多元化戰略、積極推行高附加值化路線(xiàn)、不斷深化全球化經(jīng)營(yíng)、大膽嘗試“制造業(yè)服務(wù)化”改革等，這些努力讓日本制造業(yè)具有了一系列嶄新特征。

 

　　日本制造業(yè)“全球化經(jīng)營(yíng)”不斷深化

　　“日本制造業(yè)生產(chǎn)已有1/4是在海外進(jìn)行”，這是日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省海外事業(yè)活動(dòng)調查得出的結果。自20世紀60年代開(kāi)始，日本制造業(yè)就邁出了國際化經(jīng)營(yíng)的步伐。1985年的廣場(chǎng)協(xié)議則進(jìn)一步推進(jìn)了這一進(jìn)程。冷戰結束后，伴隨著(zhù)經(jīng)濟全球化浪潮，日本制造業(yè)的“全球化經(jīng)營(yíng)”也走向深化。具體表現在4個(gè)方面:一是海外生產(chǎn)占比仍在繼續擴大；二是海外市場(chǎng)盈利穩步上升；三是海外經(jīng)營(yíng)的“地產(chǎn)地銷(xiāo)”特征越加明顯；四是全球化經(jīng)營(yíng)對日本對外經(jīng)常收支產(chǎn)生了重要影響。

　　(一) 海外生產(chǎn)占比仍在持續增長(cháng)

　　自從1985年廣場(chǎng)協(xié)議簽署以來(lái)，日本制造業(yè)走向海外的步伐不僅沒(méi)有放慢，相反，在冷戰結束之后，伴隨著(zhù)經(jīng)濟全球化浪潮不斷高漲，日本制造業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)不斷深化，其全球戰略布局也日漸明晰。如今，在世界制造中心的東亞地區，日本制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )正在迅速擴大，汽車(chē)等部分領(lǐng)域的海外比重甚至已經(jīng)大幅超越國內。

　　從整體來(lái)看，如以日本國內全部企業(yè)法人為基數，日本制造業(yè)的海外生產(chǎn)比重已經(jīng)突破25%；若以已在海外投資的日本企業(yè)為基數，日本制造業(yè)的海外占比則達38.9%，逼近40%的水平。從行業(yè)領(lǐng)域來(lái)看，到2015年已經(jīng)有14個(gè)行業(yè)的海外生產(chǎn)占比在10%以上。最為突出的行業(yè)是以汽車(chē)為主的運輸機械產(chǎn)業(yè)，其海外生產(chǎn)的比重達到49%。通用機械的海外生產(chǎn)占比也高達34%，而信息通訊設備也有將近三成在海外生產(chǎn) (29%) ?；瘜W(xué)和業(yè)務(wù)機械、有色金屬的海外生產(chǎn)占比也都達到了19%。

　　(二) 海外銷(xiāo)售與利潤也在穩步上升

　　近年來(lái)，日本制造業(yè)投資海外的現地法人 (子公司) 的銷(xiāo)售額持續增長(cháng)，其經(jīng)常利潤也大幅改善并穩步提升，特別是針對亞洲地區的投資。從全行業(yè)領(lǐng)域來(lái)看，截至2015年日本全部海外企業(yè)法人銷(xiāo)售總額突破270萬(wàn)億日元，其規模相當于日本國內生產(chǎn)總值的一半左右。其中，制造業(yè)達到135萬(wàn)億日元，同比2006年的99.7萬(wàn)億日元增長(cháng)約35%。從不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來(lái)看，2015年度汽車(chē)為主的運輸機械海外銷(xiāo)售額最高，超過(guò)67萬(wàn)億日元，其規模是同年度日本汽車(chē)出口額17.3萬(wàn)億日元的4倍左右。這就意味著(zhù)，僅從對外貿易視角出發(fā)，已經(jīng)不能準確把握日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。

　　再從盈利狀況來(lái)看，非制造業(yè)領(lǐng)域的海外日本企業(yè)，自2012年開(kāi)始出現利潤小幅下滑趨勢，但制造業(yè)卻一直處于穩步增加狀態(tài)，到2015年，其經(jīng)常利潤額從2006年的4.7萬(wàn)億日元上漲至6.3萬(wàn)億日元，經(jīng)常利潤率則從3%提升至5%，與2015年日本國內制造業(yè)企業(yè)平均5.9%的經(jīng)常利潤率水平非常接近。另外，盈利狀況也與投資區域密切相關(guān)，比如投資亞洲地區的日本企業(yè)經(jīng)常利潤要遠遠高于北美和歐洲地區，同樣以2015年為例，這一年亞洲地區日企的經(jīng)常利潤總額高達6.13萬(wàn)億日元，是北美地區日企的2.2倍，更是歐洲地區日企的13.3倍。

　　(三) 海外經(jīng)營(yíng)的“地產(chǎn)地銷(xiāo)”特征日益突出

　　以往，海外生產(chǎn)曾是日企降低生產(chǎn)成本的重要手段，因此，會(huì )有大量商品出口 (或稱(chēng)“逆進(jìn)口”) 到日本國內。然而，近年來(lái)，這種現象大幅減少，如亞洲地區日企在2006年出口日本的占比曾高達22%，但2015年卻降至15.5%。相反，本地銷(xiāo)售占比卻大幅上升，也就是所謂“地產(chǎn)地銷(xiāo)”趨勢日益顯著(zhù)。

　　“地產(chǎn)地銷(xiāo)”原本是日本政府農業(yè)政策的一項方針，其目標是推進(jìn)“當地生產(chǎn)的農水產(chǎn)品在當地銷(xiāo)售”體系的構建。如今，它也成為進(jìn)軍海外的日本制造業(yè)企業(yè)所實(shí)施的重要戰略，其目的是為了讓海外日企產(chǎn)品更能滿(mǎn)足所在國家或地區的“特殊”需求。所以，海外日企開(kāi)始在投資國或鄰近地區構建起融入產(chǎn)品研發(fā)、設計與生產(chǎn)以及銷(xiāo)售的完整經(jīng)營(yíng)體系。例如，在美國銷(xiāo)售的汽車(chē)盡量在美國生產(chǎn)，而在東盟銷(xiāo)售的汽車(chē)也盡可能在泰國或印尼等地生產(chǎn)，這樣就可以使企業(yè)經(jīng)營(yíng)“更接地氣”，從而開(kāi)發(fā)出符合當地需求的、具有更大競爭力的產(chǎn)品。一個(gè)更具體的案例是，近年在印度銷(xiāo)售的日本企業(yè)所生產(chǎn)的冰箱，一般都會(huì )加裝內藏式蓄電器以及內置化妝品容納箱，以便適應當地頻繁停電以及解決口紅等化妝品容易因當地高溫而融化的問(wèn)題。

　　“地產(chǎn)地銷(xiāo)”戰略的實(shí)施，導致海外日本企業(yè)銷(xiāo)售渠道及采購鏈的變化，甚至是整個(gè)生產(chǎn)布局也發(fā)生變化。近年來(lái)，日本海外制造業(yè)企業(yè)從日本國內采購的比率明顯降低，2015年北美地區日企的日本國內采購占比已從2006年的31%大幅調減至24%，歐洲地區日企的該數值也從35%下滑至23%，亞洲地區日企則從30%降至21%。銷(xiāo)售格局也出現了同樣特征，如亞洲地區日企對日本出口大幅下滑的同時(shí)，本地區銷(xiāo)售占比則在逐年上升，如今已經(jīng)逼近80%。

　　(四) 日本經(jīng)常收支結構因日企“全球化經(jīng)營(yíng)”而改變

　　伴隨著(zhù)投資海外的日本企業(yè)不斷深化“全球化經(jīng)營(yíng)”，日本對外經(jīng)濟結構也因此而發(fā)生了重大變化。

　　首先，貿易順差大幅減少，甚至出現逆差。以美元計算的日本出口規模，從2012年的8013億美元下滑至2016年的6446億美元，貿易收支從2012年至2015年連續4年出現赤字狀況。誠然，這里既有2011年?yáng)|日本大地震導致能源大量進(jìn)口的原因，又有實(shí)施“安倍經(jīng)濟學(xué)”帶來(lái)日元貶值等重要因素的影響，此外，日本制造業(yè)海外生產(chǎn)占比提升的作用也越加顯著(zhù)，其影響不容忽視。

　　其次，海外企業(yè)盈利成為確保日本對外經(jīng)常收支黑字的重要支撐。日本財務(wù)省的統計數據顯示，日本第一次所得收支3規模在2000年尚不足8萬(wàn)億日元，而到了2015年則變成20.7萬(wàn)億日元，約是2000年的2.6倍。很顯然，海外投資盈利有效填補了貿易順差的不足。

　　第三，投資海外的知識產(chǎn)權使用費 (專(zhuān)利等) 也在逐步成為日本對外盈利的重要構成。1996年，日本海外知識產(chǎn)權使用費規模尚不足1萬(wàn)億日元，然而，伴隨日企大量投資海外，逐步構建起全球性經(jīng)營(yíng)體制，其海外子公司所獲得的技術(shù)指導費等收入不斷增加。到2015年，日本收到的海外知識產(chǎn)權使用費規模達到4.4萬(wàn)億日元。另?yè)倓?wù)省統計數據，汽車(chē)專(zhuān)利費用占比達到一半以上，主要是來(lái)自北美及亞洲地區投資的日本汽車(chē)企業(yè)。這也符合汽車(chē)海外生產(chǎn)比重最高的事實(shí)———海外生產(chǎn)占比超過(guò)67%。2016年日本汽車(chē)海外生產(chǎn)臺數已達1 898萬(wàn)臺，遠遠超過(guò)國內生產(chǎn)臺數 (920萬(wàn)臺) ，是后者的2倍左右。與此同時(shí)，2016年日本出口汽車(chē)總量?jì)H463萬(wàn)臺，相比日本汽車(chē)海外銷(xiāo)售總量2361萬(wàn)臺而言，其海外依存率高達84%。

　　總之，從日本國內統計視角來(lái)看，實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)總量已突破2.5萬(wàn)家，其中，制造業(yè)企業(yè)數量為1.1萬(wàn)家。近年來(lái)，日本企業(yè)海外投資仍保持旺盛勢頭，日本銀行國際收支統計數據顯示，截至2017年9月底，日本海外直接投資余額突破174萬(wàn)億日元，相比2012年增加了91%。顯然，日企進(jìn)軍海外的步伐不僅沒(méi)有放緩，相反還呈加速趨勢。

 

　　多樣化轉型與“制造業(yè)服務(wù)化”趨勢

　　泡沫經(jīng)濟形成以來(lái)，日本制造業(yè)企業(yè)實(shí)施了多樣化的戰略轉型，諸如導入績(jì)效主義、采取對外并購、大規模資本及業(yè)務(wù)重組等等，“選擇與集中”一度成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的口頭禪。近年來(lái)，結合人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)革命浪潮，又出現了“制造業(yè)服務(wù)化”的新方向。

　　(一) 多樣化的企業(yè)戰略轉型

　　世紀之交，日本制造業(yè)經(jīng)歷了大規模轉型重組，其中，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)以接受外國資本進(jìn)入為特征，如法國雷諾對日產(chǎn)、德國大眾對鈴木、美國福特對馬自達持股等；半導體產(chǎn)業(yè)則以國內巨頭之間的大規模業(yè)務(wù)重組為特征，如三菱電機、日立制作所和松下聯(lián)合重組旗下系統LSI和MCU等業(yè)務(wù)，成立了瑞薩電子公司，日立、三菱電機和NEC將旗下DRAM業(yè)務(wù)重組成立了爾必達存儲公司等4。在進(jìn)行大規模產(chǎn)業(yè)重組的同時(shí)，企業(yè)層面也實(shí)施了多樣化戰略轉型，其突出特征包括:一是紛紛放棄多元化戰略，二是突出核心業(yè)務(wù)，三是大舉走向海外市場(chǎng)。

　　很多企業(yè)放棄了多元化戰略，大金空調和奧林巴斯就是典型案例。雖說(shuō)家電是日本企業(yè)失敗的代表，但大金卻始終堅守該領(lǐng)域，并最終獲得成功。20世紀80年代，大金曾實(shí)施多元化戰略，除空調外，還廣泛涉足機器人、地暖、醫療器械以及電子設備。1994年井上禮之社長(cháng)實(shí)施了“選擇集中戰略”，砍掉了空調之外的所有業(yè)務(wù)。改革令大金在家電領(lǐng)域異軍突起，獨樹(shù)一幟。其具體手法包括:以并購手段擴大市場(chǎng)，深耕空調事業(yè) (銷(xiāo)售占比近九成) ，“兩頭在外” (生產(chǎn)與銷(xiāo)售重頭都在海外，二者海外占比均在七成以上) 。2011年，光學(xué)設備巨頭奧林巴斯因巨額財務(wù)造假 (隱瞞了過(guò)去20年的13億美元巨虧) 而瀕臨破產(chǎn)，新任社長(cháng)笹宏行實(shí)施了破釜沉舟式的“瘦身計劃”，在徹底“切割”信息通信事業(yè)之后，又大幅削減其傳統影像業(yè)務(wù)和科學(xué)業(yè)務(wù)，最終形成了以“內窺鏡”為代表的醫療器械獨大的局面，在總銷(xiāo)售中的占比將近八成。放棄多元化戰略，向“頂級醫療設備廠(chǎng)商”邁進(jìn)，打造核心業(yè)務(wù)型企業(yè)，這是奧林巴斯戰略轉型成功的關(guān)鍵；大金空調同樣是放棄多元化戰略，其核心業(yè)務(wù)走向了高端化。

　　抓住核心業(yè)務(wù)，走專(zhuān)業(yè)化企業(yè)路線(xiàn)，這也是日本制造業(yè)轉型的重要方向，東京電子和富士膠片正是典型代表。東京電子原本是一家小商社，第一次石油危機之后才進(jìn)軍半導體設備領(lǐng)域。走專(zhuān)業(yè)化路線(xiàn)和差異化道路，是東京電子成功的關(guān)鍵。它一直專(zhuān)注于半導體裝置，始終與多元化劃清界限。在公司治理機制上也獨具特色，一是經(jīng)營(yíng)決策迅速、高效，以至“經(jīng)常被外國企業(yè)視為非日本企業(yè)”；二是重視利潤率而非市場(chǎng)份額，注重維護股東利益。2005年以來(lái)，其經(jīng)常利潤率一直在12%以上，遠高于其他日企。與2012年破產(chǎn)的美國柯達形成鮮明對照，同為傳統膠片企業(yè)，富士膠片卻實(shí)現成功轉型，不僅渡過(guò)難關(guān)，還成功構筑起新的競爭力。這主要歸功于2003年上任的古森重隆社長(cháng)，他把一家世界最大的感光材料企業(yè)轉型為服務(wù)型業(yè)務(wù)主導的制造企業(yè)。如今，其目標又轉向“再生醫療世界第一”企業(yè)。

　　走向海外市場(chǎng)則是大多數日本制造業(yè)企業(yè)的選擇。以“智能制造冠軍”發(fā)那科 (FANUC) 為例，該公司脫胎于富士通公司，1972年獨立。截至2017年，發(fā)那科創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)奇跡:把總部從都市搬到偏僻的農村；創(chuàng )造了極高的營(yíng)業(yè)利潤率，一直在40%左右，約是日本制造業(yè)企業(yè)平均水平的5倍；其全球份額占比極高，數控機床占全球一半，產(chǎn)業(yè)機器人也以20%獨占鰲頭，智能手機加工機床占全世界八成；一直堅持在國內生產(chǎn)，盡管其海外銷(xiāo)售占比高達80%；再就是高度重視股東利益，大膽提出要把80%純利潤反饋給股東。

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　　作者簡(jiǎn)介

　　何麗，東京理科大學(xué)，博士研究生。

 

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