【壓縮機網(wǎng)】這是一篇由徐工集團董事長(cháng)王民執筆的一篇自敘體論述文章。該文系統梳理了1999年以來(lái)徐工堅守、改革和工程機械主業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的經(jīng)驗教訓和苦難輝煌，s*次向媒體系統講述如何帶領(lǐng)徐工在艱難困境中一步步不斷向前、做強做優(yōu)的歷程，現將此文作轉載如下，并向行業(yè)內外廣大讀者隆重推薦。
　　
　　“有一位中國著(zhù)名企業(yè)的CEO告訴我，做制造業(yè)太辛苦了，就像農民種水稻一樣，一粒一粒播種下去，還要再一粒一粒收獲上來(lái)。但我卻認為中國如果少了這樣固執堅守的人，少了能夠耐得住寂寞、耐得住競爭壓力和q*市場(chǎng)挑戰的制造者，中國的裝備制造業(yè)就做不起來(lái)。
　　
　　所以，當很多人驚訝地問(wèn)：為什么徐工這樣位于蘇北的市屬地方國企能夠做成裝備制造的‘國家隊’并在q*行業(yè)有名有位？我則一直這樣回答：我們不過(guò)更加專(zhuān)注一些，堅守改革的大方向，堅守工程機械主業(yè)，而不被其他利益所誘惑，這樣的徐工才能在歷經(jīng)風(fēng)雨艱辛的不容易當中始終毫不動(dòng)搖、不屈不撓、不斷向前。”　　　　　　　　　　   ——王  民
　　
　　徐工：在堅守、改革中創(chuàng )新發(fā)展　　

　　回望

　　我1999年初接任徐工集團黨委書(shū)記、2000年初任董事長(cháng)，回望徐工這十幾年發(fā)展道路與軌跡，包括集團初創(chuàng )十年的發(fā)展，我們始終在講“堅守”；實(shí)際上這就是徐工的堅強、勇敢，就是我們始終不等不靠、將命運把握在自己手中，并且只要對企業(yè)有利的事情就堅決大膽地干；這些都可以揉在“堅守”的內涵當中。
　　
　　徐工集團從1989年組建就與改革緊密相聯(lián)，其萌生于中國集團化改革，是作為集團化改革樣板企業(yè)而組建集團。
　　
　　在老一代集團領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，通過(guò)徐州和江蘇兩級政府的授權經(jīng)營(yíng)和組織人事權下放，尤其通過(guò)干部管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、戰略規劃、營(yíng)銷(xiāo)管理、財務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)計劃、勞動(dòng)工資與人事等“七個(gè)初步統一”，初步奠定了集團化發(fā)展的重要基石，徐工集團化的運作當年也成為機械行業(yè)“十個(gè)集團九個(gè)空，一個(gè)不空在徐工”的典型。
　　
　　我們這一任班子接任之初，徐工確確實(shí)實(shí)是問(wèn)題不少，主要是資產(chǎn)不良和人心不齊。當時(shí)集團報表上的資產(chǎn)負債率90%多，且優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并不多，資金捉襟見(jiàn)肘，困難單位會(huì )拖欠職工工資幾個(gè)月甚至一年之多，市政府也在研究核心企業(yè)徐工重型的破產(chǎn)；作為幾十年老國企的人浮于事、管理混亂、經(jīng)營(yíng)無(wú)序現象十分突出。接任之初的兩年是我這個(gè)新上任的一把手z*艱難也是z*關(guān)鍵的時(shí)期。
　　
　　厲 節
　　
　　為了改變徐工當時(shí)思想混亂、隊伍懶散、士氣低迷的狀況，我們搞了一個(gè)“七項專(zhuān)項治理”，就是從小金庫，從干部作風(fēng)，從干部住房、使用汽車(chē)等等七項展開(kāi)治理，主要是厲節治奢和強抓干部作風(fēng)，消除推諉扯皮、不思進(jìn)取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良風(fēng)氣。我和班子治理風(fēng)格很強硬，不管觸碰誰(shuí)的利益，都堅決往前推進(jìn)。1999年3月份推進(jìn)治理，當年就見(jiàn)效了，非常明顯。
　　
　　在國企領(lǐng)導干部帶頭很重要，領(lǐng)導干部必須率先垂范。只有風(fēng)氣正了，精力才能集中；精力集中了，干勁才能上去，工作才能上去。到現在國家歷次整治小金庫，到徐工來(lái)檢查都是一個(gè)沒(méi)有，就是那時(shí)候打下的基礎。到現在徐工也沒(méi)有專(zhuān)車(chē)，干部私自用小汽車(chē)一直交費。我們七項治理的經(jīng)驗當時(shí)由徐州市委推向全市；江蘇省紀委十分肯定徐工經(jīng)驗，認為是國企作風(fēng)建設的一面旗幟；后來(lái)又被中紀委轉發(fā)。這些方面抓住后攏住了人心，并讓絕大多數員工感到振奮，因為大家認為抓的是對的。
　　
　　改 革
　　
　　當時(shí)我們做了很多事，就是把這潭水攪活，包括從集團副總經(jīng)理到所有中層干部的競聘選拔，讓那些作風(fēng)正派、講實(shí)話(huà)、做實(shí)事、有能力的骨干得到重用；并重點(diǎn)加強幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導力量，支持二級公司班子大刀闊斧地進(jìn)行各項改革，從嚴治廠(chǎng)，該二級公司管的事集團不插手。
　　
　　我們做了多項改革，包括指向用工、人事和工資的“三項制度改革”和總部機構改革，如用工制度上，我們嚴格定編、定崗、定員，對富余人員實(shí)行分流。直到今天徐工仍有著(zhù)行業(yè)z*為精干和優(yōu)化的隊伍結構，都是當年奠定了基石。
　　
　　我們努力地加強管理，如全面預算管理是當時(shí)通過(guò)與卡特彼勒的合資，學(xué)習并實(shí)施了這種先進(jìn)的管理模式，使徐工的運營(yíng)開(kāi)始既有目標牽引和利益驅動(dòng)，又有程序可依和制度保證，形成了活躍、高效的經(jīng)營(yíng)局面。
　　
　　我們對產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)行了新的定位，大力開(kāi)發(fā)先進(jìn)適用的新產(chǎn)品。當年我們推進(jìn)“董事長(cháng)一號工程”，如當時(shí)開(kāi)發(fā)了一款ZL50G裝載機，“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品質(zhì)的裝載機。這款裝載機曾連續多年是出口的主打機型。
　　
　　我們推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)系統改革，就是“內銷(xiāo)放權、外銷(xiāo)集權”。工程機械是個(gè)小批量、多品種、專(zhuān)業(yè)性很強的行業(yè)，而世紀之初行業(yè)總體迎來(lái)的是黃金十年，且市場(chǎng)增量中代理、直銷(xiāo)的體系都不夠成熟。所以，“雞蛋全部放在一個(gè)籃子里”的“大一統”銷(xiāo)售容易“一統就死”；后來(lái)發(fā)展也證明，我們對內銷(xiāo)權的下放是讓旗下z*困難企業(yè)徐工重型走出六年低谷的關(guān)鍵一著(zhù)。后來(lái)很快把集中在集團營(yíng)銷(xiāo)公司的內銷(xiāo)權下放到二級公司。
　　
　　外貿出口權真正要集中，因為在量大面廣的q*市場(chǎng)，徐工必須一個(gè)品牌、一個(gè)形象、一個(gè)產(chǎn)品方陣地打出去。這樣，我們就把出口權逐漸集中到集團下屬進(jìn)出口公司這個(gè)海外貿易平臺上，逐漸有一批“國家經(jīng)理”當地化地沉淀在各個(gè)海外區域。這些年徐工海外出口一直居行業(yè)第一，實(shí)際上都是當年外銷(xiāo)集權改革及壯大一個(gè)平臺的紅利釋放。
　　
　　歸 核
　　
　　當時(shí)我們也砍掉了很多吸血的小公司，共計對56家二、三、四級單位出售、合并、股份制和破產(chǎn)重組，涉及資產(chǎn)約20億元，人員約萬(wàn)人；我們這些年合計用于破產(chǎn)改制、職工安置和解決歷史遺留問(wèn)題的資金約15億元。從國企改革角度而言，這筆負資產(chǎn)必須清除掉，我們的優(yōu)勢資產(chǎn)才能得以輕裝上陣。而現實(shí)是我們就要因此背負起沉重的歷史包袱，以至徐工曾多年被稱(chēng)為是“負重的奔牛”。
　　
　　清除掉一批賺了自己拿、虧了歸母體的子孫公司，使徐工的工程機械主業(yè)更加突出、優(yōu)勢更加集中；同時(shí)，我們也要面對一個(gè)地方國企要承擔的巨大的信訪(fǎng)壓力。徐工集團設立了信訪(fǎng)辦，專(zhuān)門(mén)處理員工的上訪(fǎng)問(wèn)題，每年做預算時(shí)都要將解決歷史遺留問(wèn)題的資金算進(jìn)去。
　　
　　實(shí)際上，徐工能夠很快走出困境，并在2003年抓住市場(chǎng)爆發(fā)的機遇，在全行業(yè)第一家實(shí)現營(yíng)業(yè)收入、銷(xiāo)售收入雙超“百億”，也離不開(kāi)國家政策的支持，除了重大基礎設施的建設投資政策，還有比較關(guān)鍵的債轉股，當時(shí)徐工有6.1億元的負債轉成了國家四大資產(chǎn)管理公司的股份；同期在上市公司完成了兩次配股和共計5億元的募資；這兩步適時(shí)的資本運作不僅暫時(shí)化解了徐工大廈傾覆的巨大風(fēng)險，也驅動(dòng)了徐工這頭“負重奔牛”奔跑的腳步。
　　
　　改 制
　　
　　為什么選擇凱雷推進(jìn)徐工改制？就想把我們的包袱盡快地清掉，走向國際化。當時(shí)歸核剝離的56家小公司實(shí)際上很多是剝而未離，因為歷史包袱還在母體，有的還要擔負“行政性負擔”。同時(shí)，當時(shí)四大資產(chǎn)管理公司有意拍賣(mài)其合計持有的債轉股公司徐工機械48.68%的股權，我們果斷向銀行舉債7億元回購了這些股權，掌握了徐工未來(lái)發(fā)展的命運，但再次遇到銀行貸款高達20億元及短貸高企的新的巨大風(fēng)險。迫于當時(shí)的資金困境，且那時(shí)徐工機械70%以上的股權都被作了抵押，我們也面臨著(zhù)技改、創(chuàng )新等相對投入不足的問(wèn)題。所以，國企一般都經(jīng)過(guò)改制置換股權籌到發(fā)展的資金，并剝離掉歷史包袱，徐工亦不例外。
　　
　　徐工改制2003年掛牌，當時(shí)江蘇省有99家待改制企業(yè)，徐工排第一，而且當時(shí)省政府有文件，國有股不準保留到20%以上；這些都是按照中央有關(guān)國企改革有進(jìn)有退的精神推進(jìn)的。引入凱雷改制這個(gè)事本來(lái)應該能成功，一個(gè)是當初不出售那么多股份，很快就能批；如果凱雷盡早地把自己的股份調到不控股地位也很快就批了。但這個(gè)事卻一直在拖、久拖不決。
　　
　　改制的無(wú)果而終、尤其漫長(cháng)待批確實(shí)影響了徐工既定的發(fā)展進(jìn)程。改制推進(jìn)的四年正是中國工程機械的黃金期，而那時(shí)徐工500萬(wàn)元以上的投資都不行，條款上有規定的，當時(shí)還是耽誤了很多大事要事和戰略行動(dòng)。我們一等，企業(yè)內部也無(wú)所適從，不知道該怎么做；還有大家都被迫等了，發(fā)展步伐實(shí)際上就放慢了。改制沒(méi)成功確實(shí)耽誤了我們。
　　
　　徐工改制給我這樣一個(gè)啟示，未來(lái)的國企改革一定要看得準，要走得快，不能再走瞻前顧后、貽誤時(shí)機的彎路。
　　
　　上 市
　　
　　凡事都有兩面。改制雖不成功卻吸引了q*關(guān)注徐工，向世界傳播了徐工是q*工程機械新興品牌并贏(yíng)得世界d*投資商青睞尊重的良好形象，為之后徐工機械整體上市、A股定向增發(fā)和H股試水等奠定了基礎。
　　
　　當時(shí)徐工已做好了一旦不批或終止與凱雷合作，即立即啟動(dòng)徐工機械整體上市的安排。
　　
　　徐工集團旗下上市公司徐工科技1996年掛牌上市，當年由于起重機行業(yè)全線(xiàn)虧損，徐工重型等負資產(chǎn)并未注入。而到2008年，徐工重型已經(jīng)在走出低谷的基礎上，打破了國內起重機行業(yè)“四大家族”數十年均衡膠著(zhù)的競爭格局，一舉將國內市場(chǎng)占有率提升到55%以上，成為徐工旗下盈利能力z*強的板塊。而當時(shí)的上市公司徐工科技則由于多年慣性增長(cháng)中的積弊暴露等因素，在歷經(jīng)虧損及脫胎換骨的一體化瘦身重塑后，正處在重新爬坡和崛起之中；其當時(shí)的規模、盈利及行業(yè)影響力，都不能全面代表徐工集團在資本市場(chǎng)的整體形象。
　　
　　2006年初，徐工科技的“瘦身輕裝一體化改革”全面啟動(dòng)，真正以組織扁平化和上市公司一套指揮機構直插到底的管理架構，形成了效率效益優(yōu)先的“啞鈴型”運營(yíng)模式，開(kāi)始重新步入發(fā)展的快車(chē)道，為將集團旗下核心資產(chǎn)裝入及徐工機械整體上市奠定了基礎。
　　
　　2008年7月，我們與凱雷發(fā)布聯(lián)合聲明宣布終止合作。之后將當時(shí)新發(fā)展的混凝土機械、等新興板塊及進(jìn)出口公司，與徐工重型一起作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司徐工科技，從而基本實(shí)現了徐工機械的整體上市。至此，徐工終于突破了此前四年被動(dòng)等待的戰略困局，開(kāi)啟新的改革調整。
　　
　　緊接著(zhù)，我們完成了在A(yíng)股市場(chǎng)50億元的募資，這對徐工而言是一筆久違的寶貴資金。利用A股募資和集團自籌資金，我們在徐州的六大工程機械主機基地、在德國的歐洲研究中心、在巴西的綠地建廠(chǎng)及世界各區域的六大KD工廠(chǎng)相繼投產(chǎn)運營(yíng)；而至此在徐工“從產(chǎn)品走出去、到人走出去、再到企業(yè)和資本走出去”國際化事業(yè)“三級跳”的q*布局中，第三跳還僅僅是剛剛起跳。
　　
　　在資本市場(chǎng)唯感遺憾的是，由于歐債危機爆發(fā)，之后我們在香港的境外上市未能如愿。雖然“甩掉歷史包袱、創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展、實(shí)現海外上市”是徐工改制時(shí)即設計出的“三部曲”的改革路徑，但出于保護股東利益和國有資產(chǎn)保值增值的考量，暫時(shí)放棄了H股的s*次試水，但徐工在境外與海外上市的大方向始終不會(huì )改變。
　　
　　變 陣
　　
　　2011年“十二五”開(kāi)局的春天，徐工開(kāi)啟了面向2020年、名為“漢風(fēng)計劃”的新的改革行動(dòng)。這年春夏之交，徐工班子和下屬企業(yè)一把手持續開(kāi)會(huì )，僅第一次會(huì )議就特地拿出兩整天時(shí)間去討論徐工新的改革方案；很多同志稱(chēng)這次會(huì )議是徐工戰略發(fā)展關(guān)鍵節點(diǎn)上的重大轉折“漢風(fēng)計劃”核心是事業(yè)部制改革，就是實(shí)施“大船變艦隊”的全新發(fā)展模式，但徐工的事業(yè)部制又不簡(jiǎn)單地是分權，我們同步還在推進(jìn)旨在加強上市公司徐工機械經(jīng)營(yíng)型管控的總部平臺建設，力圖在總部、事業(yè)部之間實(shí)現集權有道、分權有序和行權有度，實(shí)現徐工的結構調整、戰略?xún)?yōu)化和轉型升級。
　　
　　徐工的事業(yè)部制改革已經(jīng)小有收獲。如移動(dòng)式起重機已經(jīng)做到q*第一，以此為基礎的起重機械事業(yè)部一大帶動(dòng)眾小，將履帶吊、塔吊做到了國內第一和前三。從這個(gè)事業(yè)部裂變出來(lái)的混凝土機械事業(yè)部瞄準主要同行的“飯盒子”，一邊沖擊國內市場(chǎng)，一邊加緊所并購德國施維英的整合，加緊德國領(lǐng)先技術(shù)國產(chǎn)化，實(shí)現了q*市場(chǎng)的“三分天下”。
　　
　　土石方機械占據q*工程機械50%的市場(chǎng)容量，是為“工程機械之王”。四年前，徐工與卡特彼勒挖掘機的合資分手，開(kāi)始獨立創(chuàng )建挖掘機械事業(yè)部，到現在國內市場(chǎng)份額與外資品牌旗鼓相當，成為國內行業(yè)前兩強；再加上我們鏟運機械即裝載機的傳統優(yōu)勢，徐工土石方機械已經(jīng)躋身國內行業(yè)第一。
　　
　　徐工筑路機械已做到q*領(lǐng)先，但養護機械才剛剛起步，我們就把筑養護機械整合到一起，重點(diǎn)發(fā)展專(zhuān)業(yè)化、成套性的筑養護機械。
　　
　　我們事業(yè)部間及與中小企業(yè)間的戰略協(xié)同也在加強，如徐工大型礦用挖掘機、礦用裝載機撕開(kāi)了礦山市場(chǎng)的突破口，寬體自卸車(chē)快步成套性地跟進(jìn)，快步做到了國內第一；此舉也讓并購發(fā)展數年的重卡板塊開(kāi)始盈利。這些都成為徐工營(yíng)業(yè)收入跨上1000億元臺階、海外收入突破23億美元的關(guān)鍵性支撐。
　　
　　轉 型
　　
　　2011年4月起國內工程機械行業(yè)連續28個(gè)月處在同比負增長(cháng)的低位區間，在行業(yè)發(fā)展史上是第一次。經(jīng)濟減速使行業(yè)十分艱難，但這對工程機械來(lái)說(shuō)并不是件壞事，大家正好可以借此冷靜下來(lái)，理理未來(lái)的發(fā)展思路，進(jìn)一步擠水分、調結構、抓創(chuàng )新。徐工也將努力走出一條攻高端、重轉型和促升級之路，重點(diǎn)是夯實(shí)我們的肌體健康指標。
　　
　　工程機械行業(yè)由“黃金十年”轉入“中速時(shí)代”的深刻變化，讓我們深刻思考徐工第二個(gè)1000億元靠什么贏(yíng)得？靠老辦法不行，必須依靠“三個(gè)更加注重”夯實(shí)出強健筋骨：更加注重經(jīng)濟增長(cháng)的質(zhì)量和效益；更加注重體系運行的效率和務(wù)實(shí)；更加注重產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)性和可靠性。
　　
　　所以，徐工今后主要以創(chuàng )新戰略來(lái)驅動(dòng)生存發(fā)展。我們每個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊都制訂了“對標q*主要對手的趕超計劃”，如起重機械有“G計劃”，就是力拼三年，在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、海外市場(chǎng)份額和經(jīng)濟效益上全面趕超德國利勃海爾。我們挖掘機械有“T計劃”，對標的是日本小松；裝載機對標的是美國卡特彼勒，壓路機對標的是瑞典戴納派克等，都同樣是全方位的趕超。
　　
　　徐工創(chuàng )新戰略整體對標的也是卡特彼勒，必須以準確的市場(chǎng)導向和市場(chǎng)定位創(chuàng )造出先進(jìn)適用的、“三高一大”的創(chuàng )新產(chǎn)品。市場(chǎng)創(chuàng )新在于主攻高端市場(chǎng)，產(chǎn)品創(chuàng )新就是主攻“三高一大”，即高技術(shù)、高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比和大噸位；轉型升級就是做這些。
　　
　　今天，世界z*大能級徐工4000噸級履帶起重機已經(jīng)實(shí)現了q*s*吊，這臺“巨無(wú)霸”突破了q*履帶式起重機行業(yè)6萬(wàn)噸米級技術(shù)的局限，開(kāi)創(chuàng )了8.8萬(wàn)噸米的世界級高度；徐工生產(chǎn)的世界z*大1600噸全地面起重機、國產(chǎn)z*大12噸裝載機等都已與國外同行站在同一平臺上；在我們眾多的出口大單中，出口委內瑞拉的一單就是7.5億美元、共計6000多臺，是q*行業(yè)第一大單。
　　
　　對于一個(gè)國家，砝碼的輕重取決于自身的重量，制造什么和怎么制造，決定著(zhù)一個(gè)國家在世界的地位。徐工轉型的真正出路就是成為中國在高端裝備制造領(lǐng)域的國家砝碼。
　　
　　展 望
　　
　　工程機械行業(yè)的春天永遠都在，所以，對于徐工的未來(lái)，我始終非常樂(lè )觀(guān)。20年前我們到外國公司參觀(guān)，感覺(jué)象小學(xué)生看大學(xué)生，10年前徐工在世界上仍然名不見(jiàn)經(jīng)傳，但如今我們這個(gè)24年中國工程機械行業(yè)第一的國內龍頭，已經(jīng)排到了世界行業(yè)第五。
　　
　　對于徐工的未來(lái)，正確的選擇是國有股仍然處于主導地位，有其他投資者進(jìn)入，包括國內、國外的都可以，也有管理骨干、技術(shù)骨干即骨干層的持股，這樣一個(gè)混合所有制企業(yè)就是正確的路徑。所以，徐工改革、徐工改制的道路依然漫長(cháng)，依然讓國人、讓世人充滿(mǎn)期待。
　　
　　當前環(huán)境變化讓很多人容易浮躁，看哪個(gè)產(chǎn)業(yè)好、哪個(gè)掙錢(qián)都去干哪個(gè)，就會(huì )把精力和資金分散，那樣永遠也成不了世界級的企業(yè)，成不了受人尊敬的企業(yè)。所以，對于徐工的未來(lái)，我們要始終堅守工程機械主業(yè)，并以登頂的決心和勇氣用5年左右時(shí)間，在世界行業(yè)前三強中占有一席之地；不僅是銷(xiāo)售規模，而是綜合指標；而且只要上去，就不能下來(lái)。2020年前即徐工集團組建30周年時(shí)，我們要初步建立起世界級企業(yè)的綜合實(shí)力和產(chǎn)業(yè)基礎，主導產(chǎn)品無(wú)論是質(zhì)量還是性能要全部達到國際先進(jìn)水平；并且有幾代人持續不斷地去努力，去沉下來(lái)扎扎實(shí)實(shí)地干，徐工構建工程機械世界級企業(yè)的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想就一定能夠實(shí)現。
　　
　　隨著(zhù)行業(yè)減速和中外企業(yè)高度融合，幾年后工程機械行業(yè)將進(jìn)入一個(gè)q*后競爭的時(shí)代，企業(yè)間將由競爭走向競合，由單一產(chǎn)品競爭走向q*化的品牌競爭。所以，我堅信未來(lái)5到10年，世界工程機械z*優(yōu)秀企業(yè)當中必有中國企業(yè)，徐工將以固執堅守和中國人特有的勤勞智慧與真誠付出，占據明顯優(yōu)勢，改變世界市場(chǎng)格局，成為中國企業(yè)的杰出代表，并在q*工程機械的z*高頂峰上擁有我們的位置。
　　
　　我在黨的十八大座談發(fā)言中表述過(guò)這樣的心愿：我在徐工已經(jīng)奮戰了40余年，早已與這個(gè)企業(yè)融為一體，徐工的目標就是我的人生目標。要努力在我的手上、與我的團隊和員工一起，為國家貢獻一個(gè)世界級的企業(yè)和世界級的標志性品牌。

來(lái)源：徐工集團官網(wǎng)