【壓縮機網(wǎng)】2011-2013年間，因國家經(jīng)濟增速趨緩、剛需萎縮，加之高速增長(cháng)的市場(chǎng)拉動(dòng)壓縮機產(chǎn)能盲目擴張，在行業(yè)里掀起了早前那一波大家記憶猶新的價(jià)格戰，甚至一度讓22kW的螺桿機價(jià)格低至一萬(wàn)元甚至更低。行業(yè)很多企業(yè)不管你愿意或不愿意都被動(dòng)卷入一場(chǎng)停不下來(lái)的降價(jià)風(fēng)波。降，沒(méi)利潤甚至虧本，不降，庫存如山﹑資金斷鏈，面對如此窘局，企業(yè)進(jìn)退維艱……

　　激烈的價(jià)格戰除了讓廠(chǎng)商、代理商無(wú)多少利潤可言，深受其苦之外，更多的是助長(cháng)了市場(chǎng)上充斥低技術(shù)含量同質(zhì)化產(chǎn)品的進(jìn)程，并且擾亂了正常的市場(chǎng)競爭秩序，對行業(yè)進(jìn)步毫無(wú)益處。非是大家都有一顆好戰的心，而是“人在江湖，身不由己"，不知不覺(jué)便被裹挾其中。沒(méi)有一方愿意打價(jià)格戰，也沒(méi)有一方敢于首先收手！

　　當然，業(yè)內不乏有識之士，面對如此窘局，壓縮機行業(yè)多數人有所警醒，決然從價(jià)格戰轉向價(jià)值戰，互相PK產(chǎn)品能效、質(zhì)量與服務(wù)，贏(yíng)得了可觀(guān)的銷(xiāo)量與利潤。這也推動(dòng)了從2013年起，永磁變頻、兩級壓縮、一級能效與合同能源管理成為壓縮機行業(yè)新的市場(chǎng)主流——這在2014年以及2015年的“上海國際壓縮機及設備展覽會(huì )”這樣的國內行業(yè)頂級盛會(huì )上得到驗證，也讓業(yè)內抓住機遇，堅持這一發(fā)展思路并有所行動(dòng)的企業(yè)，嘗到了“甜頭”！從價(jià)格戰走向品質(zhì)取勝，是健康、良性的發(fā)展業(yè)態(tài)，對于壓縮機廠(chǎng)商、代理商以及用戶(hù)來(lái)說(shuō)，都是好事。業(yè)內不乏一些企業(yè)靈活制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)標準，以最高品質(zhì)為目標，以PK質(zhì)量為銷(xiāo)售方式，在新的一輪競爭中，也頗顯優(yōu)勢。

　　然而，自由競爭的市場(chǎng)是一個(gè)很看重時(shí)機的場(chǎng)合，若不能及時(shí)、準確地把握行業(yè)格局變化，那么，注定所有用心良苦的手段都將淪為廢招！隨著(zhù)節能機型紅利期逐漸消退，尤其是今年以來(lái)市場(chǎng)行情萎靡的情況下，空壓機行業(yè)打“價(jià)格戰”、低價(jià)策略主意的廠(chǎng)商和代理商又多了起來(lái)。本文就價(jià)格戰做一些思考和分享。

 

　　價(jià)格戰的追本溯源

　　我們首先從微觀(guān)層面，也就是從市場(chǎng)一線(xiàn)實(shí)戰角度來(lái)分析價(jià)格戰的實(shí)際成因。

　　價(jià)格戰首先來(lái)自于制造商的產(chǎn)能壓力。

　　產(chǎn)能意味著(zhù)什么？產(chǎn)能意味著(zhù)真金白銀的投入，年產(chǎn)10萬(wàn)臺與年產(chǎn)5萬(wàn)臺的工廠(chǎng)，在土地、廠(chǎng)房、設備及人員上的投入，不可同日而語(yǔ)。這些都可以換算為資金，也代表著(zhù)高昂的財務(wù)成本。只有渠道能力與產(chǎn)能相匹配，才能攤薄財務(wù)成本。若渠道能力有限，不打價(jià)格戰，又能怎樣？與產(chǎn)能對應的是年度生產(chǎn)計劃，制造商排產(chǎn)時(shí)間往往需要提前6~9個(gè)月。大量機器被源源不斷地生產(chǎn)出來(lái)，不賣(mài)出去，先不算各種固定或變動(dòng)費用，工人工資總要先付吧？

　　價(jià)格戰來(lái)自推理或揣測。銷(xiāo)售時(shí)，兩家相遇或多家相遇，都不知道對方底價(jià)。為了安全穩妥地拿下訂單，價(jià)格做低些很正常。有時(shí)客戶(hù)為了爭取更多的利益，故意用一家的價(jià)格壓制另一家，甚至會(huì )虛報低價(jià)。有時(shí)競爭局勢非常不明朗，看著(zhù)競爭對手勢在必得的樣子，免不得心里發(fā)慌，只有祭出“底價(jià)的底價(jià)”，才能平復慌亂的內心。

　　價(jià)格戰來(lái)自面子、士氣或置氣。市場(chǎng)競爭進(jìn)入肉搏戰，老總也要上前線(xiàn)。當某品牌老總與競品業(yè)務(wù)員相遇時(shí)，丟單事小，丟人事大。為榮譽(yù)而戰、敢于向競爭對手亮劍、打響品牌的市場(chǎng)保衛戰，這里面可能既有高瞻遠矚的市場(chǎng)眼光，也有意氣用事的情形。老總名頭叫得響，談單也不含糊，降起價(jià)來(lái)也是大手筆，一個(gè)個(gè)新的低價(jià)記錄隨之產(chǎn)生。

　　價(jià)格戰更多的來(lái)自于代理商的市場(chǎng)覆蓋率不足，沒(méi)有更多選擇。當市場(chǎng)覆蓋率不足，銷(xiāo)售員的手頭意向購買(mǎi)信息不多，那就沒(méi)有更多選擇。這時(shí)客戶(hù)有購買(mǎi)需求，提出什么樣的條件，都只能被迫做出讓步。雖然理論上講，這時(shí)說(shuō)服客戶(hù)的可選戰術(shù)動(dòng)作也很多，但執行并不堅決，怕客戶(hù)流失，只要客戶(hù)拿出競品條件作比對，就開(kāi)始遷就客戶(hù)。

　　那么從宏觀(guān)層面講，也就是從發(fā)展戰略或市場(chǎng)策略角度來(lái)分析價(jià)格戰的根源。

　　其次，價(jià)格戰源自于占有率考核。

　　國產(chǎn)品牌原本只有銷(xiāo)量任務(wù)，占有率考核是外資品牌引入中國市場(chǎng)的管理手段。占有率考核很科學(xué)，就是要看代理商市場(chǎng)地位的持續性，進(jìn)而評估代理商能否跟上行業(yè)的發(fā)展。但忽略了一個(gè)問(wèn)題，就是中國市場(chǎng)發(fā)展受政策影響很大，降低商務(wù)政策也能擴大市場(chǎng)占有率，還有數據注水的情況，這些因素都導致中國市場(chǎng)的規模起伏不定。當分母變化無(wú)常，你讓分子怎么辦？

　　價(jià)格戰更多來(lái)自對未來(lái)的焦慮和迷茫。事實(shí)上，國內很多空壓機企業(yè)沒(méi)有清晰、長(cháng)遠與合理的發(fā)展規劃，大多是走一步算一步。許多小品牌不知道下一步怎么做，有的大品牌在急速變化的市場(chǎng)競爭也不知道如何繼續了。不管是廠(chǎng)家，還是代理商，都面臨周期性市場(chǎng)、龐雜債權規模和營(yíng)銷(xiāo)三大困惑。若是有利潤，雖然不能完全落袋為安，至少還可以得到些慰藉。

　　現在價(jià)格戰風(fēng)起，不但遠景目標模糊，近期也沒(méi)得到實(shí)惠。

　　不管想沒(méi)想清楚怎么打價(jià)格戰，不管是主動(dòng)發(fā)力還是被動(dòng)跟進(jìn)，都要先參與進(jìn)來(lái)，反正是迷茫，先跟上大部隊再說(shuō)。價(jià)格戰不論是真打，還是假打？反正錢(qián)包是誠實(shí)的。

 

　　價(jià)格戰中的戰術(shù)性站位

　　頭部企業(yè)群體是價(jià)格戰的主導者和終結者。

　　有些頭部企業(yè)試圖把小品牌趕盡殺絕，最后一家或少數幾家獨占市場(chǎng)。這種可能不是沒(méi)有，但估計征途會(huì )非常漫長(cháng)，且會(huì )上下反復。中國市場(chǎng)容量大，客戶(hù)層次多樣，每個(gè)品牌都有自己的客戶(hù)群體。最重要一點(diǎn)，中國代理商群體傳承了中華民族最寶貴的基因——堅韌，有些品牌在上一輪確實(shí)是斷臂求生，但這一輪又涅槃重生！有些品牌廠(chǎng)家還不如某些代理商規模大，但是依靠三五家代理商和政府關(guān)系戶(hù)就可以一直存在下去。

　　價(jià)格戰是實(shí)力的比拼，誰(shuí)的資金多，誰(shuí)就敢放大招；誰(shuí)的支持多，誰(shuí)就拼得勇。沒(méi)有人會(huì )主動(dòng)放棄價(jià)格戰，因為大家受的教育是：“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”、“狹路相逢勇者勝”。更因為大家相信：“會(huì )當臨絕頂，一覽眾山小”。價(jià)格戰的后續發(fā)展主要看頭部企業(yè)群體，當頭部企業(yè)群體沒(méi)有子彈時(shí)，價(jià)格戰會(huì )消停些。這就像早些年的建筑行業(yè)，施工單位都知道價(jià)格戰、墊資施工有風(fēng)險，在認識上很到位。但誰(shuí)也不會(huì )先撤退，更別提什么行業(yè)自律。只有被市場(chǎng)教育后，大家才會(huì )有新的調整措施，而不是有更新或者更深入的認識！

　　非主流品牌是價(jià)格戰的挑釁者和投機者。

　　非主流品牌面臨的問(wèn)題更尖銳，價(jià)格戰運用更頻繁。由于品牌影響力有限，低價(jià)格成為進(jìn)攻的一個(gè)主要抓手；由于團隊成員不多，老總也常常沖在一線(xiàn)，價(jià)格降得更徹底；由于不會(huì )有嚴格的促銷(xiāo)活動(dòng)，故銷(xiāo)售人員往往不會(huì )主動(dòng)宣傳促銷(xiāo)政策，而是把促銷(xiāo)政策當成談判的砝碼。當幾種因素疊加，價(jià)格震蕩幅度更劇烈，雖然成交數量不多，但非常有沖擊力，經(jīng)常被其他品牌認為是挑釁行為。

　　在非主流品牌中有不少優(yōu)秀的團隊或精英，他們能力強，人均銷(xiāo)量高，價(jià)格戰也運用得爐火純青。有時(shí)真打、有時(shí)假打，有時(shí)虛晃一槍、有時(shí)借力使力。由于銷(xiāo)量不多，在價(jià)格體系維護方面，他們不會(huì )像頭部品牌那樣有太多顧慮。水平低者，自己做不成也不會(huì )讓競爭對手賺到錢(qián)；水平高者，善于利用各品牌各區域間的價(jià)格差距，把水攪渾，最終自己抓住難得的機會(huì )而勝出！

　　還有部分新品牌從建立就走的是低價(jià)路線(xiàn)。

　　正如上文所講，由于中國作為世界工廠(chǎng)，具有最為齊全的產(chǎn)業(yè)類(lèi)型，擁有層次多樣的市場(chǎng)需求，不管高中低段產(chǎn)品，總有市場(chǎng)空間和客戶(hù)。所以，近兩年在行業(yè)整體通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新向中高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)的過(guò)程中，新出現了一些專(zhuān)門(mén)針對中低端市場(chǎng)的新興空壓機品牌，專(zhuān)門(mén)以低價(jià)低利潤走量。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這依然不屬于價(jià)格戰，畢竟成本、品牌定位等等均不相同。但是，的的確確對同行的銷(xiāo)售產(chǎn)生了價(jià)格壓力，當然這談不上是對與錯，而是選擇問(wèn)題。

 

　　價(jià)格戰的破局之道

　　愛(ài)因斯坦講過(guò)，“這個(gè)層次的問(wèn)題，很難靠這個(gè)層次的思考來(lái)解決”。對待價(jià)格戰需要更高層面的思考，這樣才能對具體做法有方向性的指導，然后降維打擊。

　　一旦真正遇到價(jià)格戰，降成本是一條很多人都會(huì )選擇的路，但是降成本不是單純減少投入，更重要的是提高效率。假如你的獲客能力強、轉化方法多、復購率高，銷(xiāo)售效率會(huì )大幅提升，人均銷(xiāo)量上了新臺階，均攤成本自然下降。

　　此外，空壓機設備單臺金額大、對施工影響大、對服務(wù)要求高，客戶(hù)購買(mǎi)機器不會(huì )單純考慮價(jià)格，若提前鎖定好目標客戶(hù)群，提前做好觀(guān)念宣貫和引導工作，競爭時(shí)就不會(huì )只局限于價(jià)格。

　　德國人將禁止打價(jià)格戰寫(xiě)入法律，德國企業(yè)的核心是“在保證基本利潤的同時(shí)，讓部分利潤轉化成更高質(zhì)量的產(chǎn)品和更加完善的服務(wù)”。但是，中國空壓機行業(yè)目前的發(fā)展階段，還少不了價(jià)格戰。

　　“每臨大事有靜氣，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”既然價(jià)格戰不可避免，那就認認真真地打一場(chǎng)局部或者是連續的價(jià)格戰，盤(pán)點(diǎn)一下自身的資源、資本和資歷，問(wèn)問(wèn)自己，能不能打？怎么打？看看價(jià)格戰的戰斗部署、戰斗指揮、戰斗行動(dòng)、協(xié)同動(dòng)作和戰斗保障等等如何“調兵遣將，運籌帷幄”。