【壓縮機網(wǎng)】隨著(zhù)市場(chǎng)由增量市場(chǎng)轉為存量市場(chǎng)，壓縮機行業(yè)便進(jìn)入了生存日益艱難的境地。以往不被人們所重視的節能成為新的市場(chǎng)熱點(diǎn)，由此行內各企業(yè)開(kāi)辟出了數條大的發(fā)展道路：二級能效、一級能效、雙級壓縮、永磁變頻、節能改造以及部分非常規壓縮機。面對市場(chǎng)需求的變化，緊跟主機生產(chǎn)廠(chǎng)家的轉型，眾多中小型組裝品牌也隨之轉型，考慮進(jìn)入存量市場(chǎng)進(jìn)行節能產(chǎn)品替換。

 

　　但是，這些并不能減少大家的焦慮感，因為存量市場(chǎng)客戶(hù)質(zhì)量有差異，節能產(chǎn)品的價(jià)格也一年不如一年。暫時(shí)吃飽了，長(cháng)久怎么辦？

 

　　面對轉型中的壓縮機市場(chǎng)，眾多老板應該按兵不動(dòng)，蠢蠢欲動(dòng)，還是伺機而動(dòng)？這將考驗老板們的生存智慧和經(jīng)營(yíng)理念。

 

　　事實(shí)上，再怎么順風(fēng)順水的企業(yè)，也許之前經(jīng)歷了千難萬(wàn)險，如今看起來(lái)雖已是光鮮亮麗、風(fēng)光招搖了，但這并不意味著(zhù)前進(jìn)路上不會(huì )遭遇莫測和未來(lái)的某種不可確定性發(fā)生。

 

　　相反，跌跤、犯錯等等還會(huì )時(shí)時(shí)在經(jīng)營(yíng)的征途上重現和閃回，關(guān)鍵是，如何以一種理性的心態(tài)來(lái)應對。

 

　　當前，就大多數中小型壓縮機企業(yè)而言，其戰略管理非常薄弱，有的企業(yè)根本沒(méi)有明確的戰略目標，甚至部分企業(yè)的高層認為不需要戰略規劃，信奉“船小好調頭”。實(shí)際上，當外部環(huán)境相對有利時(shí)，如果經(jīng)營(yíng)手段靈活，運作成本低，有可能獲得高速發(fā)展?？梢坏┩獠凯h(huán)境發(fā)生不利變化，自身缺少經(jīng)營(yíng)戰略的明確指引，找不準正確的發(fā)展方向，往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，難從根本上解決問(wèn)題，進(jìn)而出現經(jīng)營(yíng)困難甚至倒閉破產(chǎn)的現象。

 

　　企業(yè)的競爭力到底來(lái)自哪里？

 

　　在中國經(jīng)濟的成長(cháng)期，一家企業(yè)即便靠跟風(fēng)、追隨、模仿起家，沒(méi)有系統地建構自身的核心優(yōu)勢，也很容易解決溫飽問(wèn)題，甚至做大。正如2000年前后成立的壓縮機企業(yè)，不管是組裝、生產(chǎn)還是代工，不管價(jià)格高低、質(zhì)量好壞，他們都活了下來(lái)并有一定的市場(chǎng)份額，但隨著(zhù)市場(chǎng)成熟，品牌集中度不斷增強，躺贏(yíng)的情況一去不復返，即便很努力也不見(jiàn)得會(huì )有效果。

 

　　誠然，企業(yè)的競爭力離不開(kāi)政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等特定客觀(guān)條件的制約和調整，但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趨勢運轉能力，同時(shí)在審時(shí)度勢前提下以整合資源和突破創(chuàng )新為雙翼給自身一個(gè)準確的定位，這才是企業(yè)命門(mén)的關(guān)鍵所在。

 

　　一段時(shí)間以來(lái)，許多老板都是面色暗淡，愁眉緊鎖，這幾年由于所處行業(yè)的疲軟帶給老板們更多的是身體和情緒上的“胸悶”和“心悸”，但我認為，這不應該成為被動(dòng)強調客觀(guān)尋找自身退路的理由，因為市場(chǎng)不相信眼淚。

 

　　就目前來(lái)看，中小壓縮機企業(yè)的發(fā)展歷程，其戰略應有其相應的發(fā)展導入模式：

 

　　企業(yè)結構薄弱處

 

　　顯然，取長(cháng)補短應該是每個(gè)企業(yè)都明白的通俗道理。目前對于一些正在成長(cháng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)浪兇險，前景莫測。因此根據壓縮機產(chǎn)業(yè)結構變動(dòng)以及相應出現某個(gè)局部或某一方面的薄弱處來(lái)合理布局，制定本企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展規劃和措施，就顯得極為緊迫。z*關(guān)鍵的在于企業(yè)應設法成為壓縮機產(chǎn)業(yè)鏈條中不可缺少的一環(huán)，獲得相對穩定的發(fā)展。比如，整機組裝曾經(jīng)確實(shí)能賺到錢(qián)，但以量獲利的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，或許未來(lái)會(huì )淪為上下游壓榨的對象，所以構筑自己的核心競爭力尤為重要。

 

　　當然，這一戰略又可以有幾種選擇：一是根據壓縮機產(chǎn)業(yè)發(fā)展中產(chǎn)品變動(dòng)的總體趨勢及本地區的情況，選擇處于上升、擴展階段的細分領(lǐng)域，確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向；二是根據本地區產(chǎn)業(yè)結構的特點(diǎn)來(lái)確定企業(yè)的發(fā)展方向。比如安徽蚌埠就形成了工藝氣體壓縮機集群、溫嶺形成了小型壓縮機集群，當然，要從產(chǎn)業(yè)集群中脫穎而出并不容易；三是進(jìn)入新興行業(yè)，在前沿領(lǐng)域尋求有利資源及發(fā)展機遇，比如離心機小型化、空分壓縮機大型化，以及特殊工藝氣體壓縮機。

 

　　企業(yè)資源拓展處

 

　　中小壓縮機企業(yè)通常會(huì )比較依賴(lài)本地區所特有的社會(huì )資源和人脈優(yōu)勢。這些資源優(yōu)勢有時(shí)相對單一，區域特征明顯，但有其進(jìn)入的可控性和便利性。如一些地區有豐富的礦產(chǎn)資源、基建需要，某些壓縮機企業(yè)就依靠在此領(lǐng)域的人脈和移動(dòng)活塞、螺桿機為生。

 

　　生存夾縫的求索地

 

　　生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，除少數技術(shù)集約型中小壓縮機企業(yè)外，大多數中小企業(yè)的設備水平、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力都比較低，一般難以在同類(lèi)品種上與大企業(yè)直接展開(kāi)競爭。

　　在“夾縫”中求發(fā)展的戰略，就是選擇產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的結合部或邊緣地帶，找到競爭較弱，同時(shí)又具有廣闊前景的某些“間隙”，開(kāi)拓企業(yè)的發(fā)展空間。比如德曼專(zhuān)注變頻機，努力很多年，終于迎來(lái)了屬于自己的時(shí)代。

 

　　依附經(jīng)營(yíng)結合點(diǎn)

 

　　所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為這個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團系列化生產(chǎn)的一個(gè)組成部分，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)服務(wù)。選擇采用依附型經(jīng)營(yíng)戰略的好處在于中小企業(yè)可以得到相對穩定的供銷(xiāo)渠道，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)方向較為單一、明確，可以發(fā)揮自己的專(zhuān)長(cháng)，在一定程度上并能避開(kāi)市場(chǎng)激烈競爭的壓力；另外還能通過(guò)協(xié)作的關(guān)系進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)，依靠大企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和實(shí)力，突破自身在資金、人才、設備等方面的制約。

 

　　壓縮機行業(yè)的依附經(jīng)營(yíng)，更多體現在整機配套上，有些中小型壓縮機配件企業(yè)，其業(yè)務(wù)量的百分之八九十依靠于某一兩家客戶(hù)。當然，客戶(hù)源單一有利之處是專(zhuān)業(yè)化程度高，不利之處是，一旦整機廠(chǎng)家更換配套商，對企業(yè)的發(fā)展將是致命的打擊。

 

　　如果企業(yè)現在仍然像過(guò)去一樣盲目推崇在戰術(shù)上花費大量人力物力而忽視或根本沒(méi)有注意到戰略定位的重要性，或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周?chē)h(huán)境的變化，慢慢的，逐漸升高的水溫z*終麻痹的是搏擊的力量和進(jìn)取的斗志。結果很顯然，在市場(chǎng)的大幕上，只會(huì )演繹一場(chǎng)又一場(chǎng)的悲劇，而這方面的教訓也是極其深刻的。

 

　　在許多人的意識中，壓縮機的冬天來(lái)了，大家已完全領(lǐng)略到冬的寒冷。

 

　　的確，壓縮機企業(yè)正在經(jīng)受前所未有的巨大考驗，他們普遍處在低端、低價(jià)、低利潤的境況。很多企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)不重視或者理解有所偏頗，加上營(yíng)銷(xiāo)手段單一和無(wú)創(chuàng )意性，走進(jìn)了產(chǎn)品、廣告、促銷(xiāo)、品牌、渠道、執行等的方面的同質(zhì)化死胡同。

 

　　許多掙扎在生死線(xiàn)邊緣的企業(yè)，對品牌缺乏認識，認為品牌通常是蒼白無(wú)力的，貼牌生產(chǎn)是大多中國中小壓縮機企業(yè)加工廠(chǎng)每天都在做的，如今價(jià)格制勝已經(jīng)成了每一個(gè)企業(yè)的方針，而這正是大多中小企業(yè)處于生死邊緣的原因。

 

　　雖然也有一些中小企業(yè)的企業(yè)主開(kāi)始形成品牌意識，但還是不成熟和模糊的，并且帶有盲目性，這集中體現在宣傳投放的混亂和無(wú)序上。一般這些企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)的品牌建設人才，媒體與這些企業(yè)的合作達成主要基于以下幾個(gè)原因：企業(yè)試試看的心理；媒體與相關(guān)負責人或企業(yè)主的關(guān)系；中小企業(yè)對于標桿品牌的模仿、跟風(fēng)。其次，很多壓縮機企業(yè)的產(chǎn)品定位不清晰，產(chǎn)品缺乏個(gè)性化，導致品牌也定位不清，什么熱門(mén)做什么，什么賺錢(qián)做什么，根本沒(méi)有完整的產(chǎn)品戰略，更無(wú)品牌戰略。

 

　　稍微運作好點(diǎn)的企業(yè)品牌在行業(yè)內雖然具備一定的知名度和美譽(yù)度，但還不夠強勢，不足以影響到客戶(hù)的購買(mǎi)意愿。一個(gè)企業(yè)到底要不要進(jìn)行品牌延伸，不能一概而論。恰當的品牌延伸不僅可以發(fā)揮品牌資產(chǎn)的z*大效應，更能夠增強企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險的能力。但是品牌延伸需有度，這個(gè)度就是品牌關(guān)聯(lián)性，超越了這個(gè)度，企業(yè)的品牌資產(chǎn)就有被稀釋的危險。一些中小企業(yè)在自身品牌號召力有限、終端用戶(hù)品牌忠誠度不高的情況下進(jìn)行品牌延伸，就具有很大的風(fēng)險，需要三思而后行。比如中端沒(méi)做好，就去做高端市場(chǎng)；整機沒(méi)形成強勢品牌，就去涉足電機、后處理；壓縮機還沒(méi)做好，就去開(kāi)發(fā)真空泵……

 

　　再者，現在很多壓縮機企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和性能與同行差異性不大，然而同質(zhì)化卻相當嚴重。產(chǎn)品同質(zhì)化過(guò)于嚴重是目前大多數壓縮機企業(yè)陷入困境的主要原因。企業(yè)在市場(chǎng)中生存，沒(méi)有同質(zhì)化的競爭是不可能的，但如果太多、太濫，勢必會(huì )引發(fā)價(jià)格戰等惡性競爭，使企業(yè)利潤率直線(xiàn)下降，有時(shí)甚至還得虧本經(jīng)營(yíng)。所以，如想獲得更好的發(fā)展，s*先就必須明確企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢到底在哪里。企業(yè)如何調整定位盡量避免陷入過(guò)多的同質(zhì)化競爭怪圈？企業(yè)在經(jīng)過(guò)多年的運作后，無(wú)論該企業(yè)盈利能力如何，都會(huì )形成一種較為固定的運營(yíng)模式。

 

　　在這些固定的運營(yíng)模式中，很可能有些項目是不賺錢(qián)也不為企業(yè)帶來(lái)較大附加值的，在企業(yè)運營(yíng)的管理上也有些流程可能是多余的，但由于企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的運作，已經(jīng)形成一種習慣，出現一些視覺(jué)盲點(diǎn)，使得企業(yè)只是去適應它們的存在而不去改進(jìn)它們，甚至還會(huì )覺(jué)得改變它們會(huì )很不適應，會(huì )影響企業(yè)的正常運行。殊不知，往往正是這種慣性思維一直在阻礙企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

 

　　很顯然，必須找出適合自己的“過(guò)冬”方法。

 

　　任何事物都遵循優(yōu)勝劣汰的原則，這個(gè)寒冷的冬天就是z*好的試金石。廣大壓縮機企業(yè)只有尋求精細化的營(yíng)銷(xiāo)方式，開(kāi)源節流，樹(shù)立信心，調動(dòng)一切有效資源，扎實(shí)苦練內功，才是w*的選擇。

 

　　回過(guò)頭看看我們自身的企業(yè)，小農經(jīng)濟的影響帶來(lái)的行為上的變化就是缺乏創(chuàng )新和開(kāi)拓，面臨不同以往的市場(chǎng)競爭態(tài)勢和行業(yè)形勢，意識上似乎還未得到充分的喚醒。

 

　　對于壓縮機行業(yè)大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，當前的增長(cháng)其實(shí)存在著(zhù)致命的結構性缺陷，這也就意味著(zhù)，增長(cháng)的長(cháng)期前景是脆弱的。危機無(wú)時(shí)無(wú)刻不在威脅著(zhù)我們，面對危機來(lái)臨如果普遍缺乏防范意識和應對策略，將會(huì )招致難以估量的損失。為此，中小壓縮機企業(yè)只有去開(kāi)發(fā)更多具有話(huà)題性和影響力的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，去建立商業(yè)生態(tài)系統，去整合資源增強自身造血功能，促進(jìn)優(yōu)勢的再生，z*終才有話(huà)語(yǔ)權。雖然平時(shí)許多企業(yè)一直順風(fēng)順水，造成很多細小但是致命的問(wèn)題卻往往被企業(yè)所忽視，或者還沒(méi)有解決的緊迫感，但市場(chǎng)危機到來(lái)后這些細小的問(wèn)題瞬間變成致命的枷鎖，嚴重的會(huì )影響企業(yè)的生存。我們就要趁著(zhù)這個(gè)時(shí)期把這些平時(shí)所謂的小問(wèn)題找出來(lái)，一個(gè)一個(gè)的解決它們，譬如生產(chǎn)中的脫節，資源的重疊浪費，人員的不合理搭配，再者就是員工忠誠度等等。

 

　　實(shí)際上，企業(yè)在這個(gè)時(shí)期面對的困難不只是領(lǐng)導者一個(gè)人的困難，也是所有員工的困難，企業(yè)家不要把經(jīng)濟危機變成自己的危機，要讓員工知道這個(gè)危機是大家的危機，讓他們知道只有大家和企業(yè)綁定在一起才能成功度過(guò)它，想要順利度過(guò)難關(guān)并實(shí)現企業(yè)及自己的價(jià)值就需要全體員工的一起努力。市場(chǎng)危機不止是對企業(yè)的一個(gè)考驗，同時(shí)也是對員工的一個(gè)考驗。

 

　　當前，雖然環(huán)境極其惡劣，但企業(yè)應該擁有足夠的信心。

 

　　信心是一切的基礎，有信心才能夠渡過(guò)難關(guān)。誰(shuí)的準備越充分，誰(shuí)就越有機會(huì )生存下去。強烈的生存欲望和對未來(lái)的信心，加上充分的思想和物質(zhì)準備是過(guò)冬的重要保障。

 

　　當企業(yè)擁有足夠的信心時(shí)，并積極地行動(dòng)找準發(fā)展定位，實(shí)現戰略轉型。趁著(zhù)在“冬天”里的時(shí)機，去整合力量，從研發(fā)聚焦、生產(chǎn)聚焦，到推廣聚焦、營(yíng)銷(xiāo)聚焦，改變我們企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈當中始終處于低端、被動(dòng)的地位，改變發(fā)展層次非常低的現狀，開(kāi)拓新的市場(chǎng)和應用領(lǐng)域，在精益和柔性生產(chǎn)領(lǐng)域投資、增加優(yōu)勢產(chǎn)品的產(chǎn)能、行業(yè)結盟應對挑戰。

 

　　我們應該更加明白創(chuàng )新的迫切性。計劃趕不上變化不可怕，怕的是以過(guò)去的成功拒絕今天的變化，以今天的情況推斷未來(lái)的發(fā)展，以戰術(shù)的方法代替戰略的規劃。

 

　　現如今，資源整合模式創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新顯得尤其重要，打破既有的價(jià)值觀(guān)念和傳統的思維模式，把加工交給別人，自己跑市場(chǎng)、樹(shù)品牌、整合產(chǎn)業(yè)鏈、建構價(jià)值鏈。企業(yè)要不斷以跨界思維提升銷(xiāo)售力與市場(chǎng)力，要進(jìn)行有效擴張，將營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)化和體驗優(yōu)化放在市場(chǎng)z*前線(xiàn)。企業(yè)家必須讓自己和團隊在創(chuàng )新的過(guò)程中動(dòng)起來(lái)，企業(yè)內部流程和管理方式的改變也是創(chuàng )新，要讓企業(yè)維持動(dòng)態(tài)，在春天到來(lái)時(shí)去迎接新的挑戰，為未來(lái)的發(fā)展蓄積力量。

 

　　幾乎所有的企業(yè)老總都希望自己的企業(yè)有一天能夠在行業(yè)內做大、做強，把自己的企業(yè)做成百年企業(yè)，讓自己的品牌成為百年品牌。如果說(shuō)差異化競爭讓企業(yè)得以生存，那么企業(yè)要獲得更大的發(fā)展，做強做大，那就不是單純的差異化營(yíng)銷(xiāo)能夠解決了。中小壓縮機企業(yè)需要借力，自己再加力，這樣才能雙保險，那么，到底往哪走呢？無(wú)外乎三種情況：

 

　　做減法

 

　　在一個(gè)趨勢干掉規模的時(shí)代，走好選擇的路，別選擇好走的路。

 

　　對業(yè)務(wù)結構進(jìn)行了全面梳理，壓縮、剝離不重要的業(yè)務(wù)，突出重點(diǎn)和潛力業(yè)務(wù)，從增強自身造血功能出發(fā)，整合資源、設計流程、優(yōu)化模式、構建業(yè)務(wù)的生態(tài)系統和價(jià)值鏈，變身高富帥。

 

　　現實(shí)中可發(fā)現許多壓縮機企業(yè)過(guò)分相信自己的能力和技術(shù)優(yōu)勢，尤其是中小企業(yè)根本就不懂戰略。所謂的戰略只是一個(gè)簡(jiǎn)單的想法或打算，走一步看一步是絕大多數老板的做法。成功了不知是怎么成功的，失敗了不知是怎么失敗的例子非常多。多年來(lái)一貫甚至很多時(shí)候都重復以往的模式和經(jīng)驗，對市場(chǎng)的需求變化缺乏敏感性，在自身資源達不到的情況下，沒(méi)有尋求合作的意識，創(chuàng )新動(dòng)力不足，眼光還只局限于企業(yè)內部的生存或小富即安上，隨著(zhù)形勢的發(fā)展，有被逐步邊緣化的趨勢。

 

　　做加法

 

　　競爭的殘酷性和多元化發(fā)展，使得企業(yè)在這方面有了較高的覺(jué)悟。企業(yè)的主要精力集中在市場(chǎng)的拓展、產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量的提升和財務(wù)管理上。通過(guò)依靠企業(yè)自身的積累慢慢發(fā)展，也有了借勢借力、整合資源的想法和打算，有變革和創(chuàng )新的決心，但行為方式上快慢不等、決策水平有高有低。

 

　　目前，壓縮機市場(chǎng)競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率低下等是老板們z*為痛苦和煩惱的問(wèn)題。加法經(jīng)營(yíng)和減法經(jīng)營(yíng)是傳統經(jīng)濟發(fā)展的常規模式。

 

　　做乘法

 

　　企業(yè)的乘法經(jīng)營(yíng)則具備知識經(jīng)濟的特征，尤其是現階段流行的“輕資產(chǎn)運營(yíng)模式”。它也是麥肯錫管理顧問(wèn)公司特別推崇的一種以?xún)r(jià)值為驅動(dòng)的資本戰略，通常以建立良好的資源管理系統為平臺，通過(guò)資本運營(yíng)來(lái)實(shí)現跨越式發(fā)展。輕資產(chǎn)模式擴張與以自由資本經(jīng)營(yíng)相比，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度與更持續的增長(cháng)力。

 

　　特點(diǎn)：資產(chǎn)規模——傾向于??；資產(chǎn)質(zhì)量——傾向于精；資產(chǎn)重量——傾向于輕；資產(chǎn)形態(tài)——傾向于軟（無(wú)形）；資產(chǎn)投入——傾向于少；資產(chǎn)價(jià)值：靜態(tài)或分散時(shí)——小，動(dòng)態(tài)或整合時(shí)——大。

 

　　輕資產(chǎn)運營(yíng)的要件：基礎——核心能力；依托——智慧（知識）；利器——品牌；要素——客戶(hù)關(guān)系；法寶——業(yè)務(wù)外包；要務(wù)——質(zhì)量控制；關(guān)鍵——業(yè)務(wù)整合；捷徑——價(jià)值鏈定位。

 

　　在乘法經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)家不再局限于自己有多少員工，有多少設備，沒(méi)有圍墻的“虛擬經(jīng)營(yíng)”是其顯著(zhù)特征。企業(yè)家借助資本的力量，對行業(yè)進(jìn)行整合，力求企業(yè)價(jià)值z*大化和財富增長(cháng)高速化。企業(yè)擁有資本，可以進(jìn)行宏觀(guān)的市場(chǎng)布局，充分整合行業(yè)的產(chǎn)品資源和市場(chǎng)資源，借助社會(huì )商業(yè)性渠道網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢和風(fēng)險投資帶來(lái)的放大了的資本效應，快速復制和并購、重組，創(chuàng )造出一個(gè)財富神話(huà)！壓縮機行業(yè)，陜鼓是z*好的例子，但這對占據壓縮機行業(yè)大多數的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，難度有些過(guò)高。

 

　　總之，企業(yè)到底往哪走必須盡快明確，即使已經(jīng)在做的，面對壓縮機行業(yè)新形勢是否應該調整或者有變革的決心，已容不得半點(diǎn)耽誤了。