【壓縮機網(wǎng)】自2017年4月正式加入日立集團后，壽力公司仿佛脫胎換骨，憑借一個(gè)嶄新的面貌脫穎而出。壽力亞洲總裁謝衛東先生從上任以來(lái)，亦是對公司的結構和制度進(jìn)行了大膽改革，并取得了一系列成效，讓壽力煥發(fā)出新的生機。對謝總的專(zhuān)訪(fǎng)，讓我們看到了一個(gè)老牌制造商立足市場(chǎng)經(jīng)歷風(fēng)雨后更加堅毅的身影，這才是工業(yè)精神之所在。
 

        文章轉自《MM現代制造》雜志

　　厚積薄發(fā)，砥礪前行

 

　　作為專(zhuān)注于螺桿式空氣壓縮機研發(fā)及制造五十余載的全球領(lǐng)先的空氣壓縮機供應商，壽力曾遭遇市場(chǎng)競爭的壓力出現危機。自1994年在深圳設廠(chǎng)開(kāi)始至2004年，壽力整整走過(guò)了10個(gè)年頭，這是壽力在中國發(fā)展的第一個(gè)階段。在這一階段中，壽力通過(guò)生產(chǎn)和市場(chǎng)布局深刻地了解了中國市場(chǎng)的特點(diǎn)，從而培育并發(fā)展了自身的策略定位，也進(jìn)一步建立了第二個(gè)生產(chǎn)基地——蘇州壽力。如此一來(lái)，壽力在第一階段中便形成了一個(gè)相對完善的生產(chǎn)銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，為第二階段的高速發(fā)展奠定了厚實(shí)的基礎。

 

　　從2005年到2011年的七年是壽力中國的高速增長(cháng)階段，得益于前十年的積累，壽力的品牌影響力不斷提升，“壽力就是質(zhì)量，壽力就是服務(wù)”也成為了公司統一的聲音和不變的承諾。而在2012年至2016年的四年間，壽力卻遇到了前所未有的低谷期。盡管市場(chǎng)競爭加劇，行業(yè)發(fā)展一日千里，但壽力卻固守過(guò)去的產(chǎn)品線(xiàn)，導致創(chuàng )新動(dòng)力不足，產(chǎn)品幾乎沒(méi)有更新，市場(chǎng)響應遲鈍，質(zhì)量保障不足，員工士氣低迷，從而導致公司一度陷入到了管理危機。也正是在這個(gè)時(shí)候，謝總臨危受命，擔負起救急救火的角色，2016年 10月，謝總被任命為中國和亞洲區總裁，正式扛起了壽力的大旗。銷(xiāo)售出身的謝總深諳管理變革以適應市場(chǎng)之道，他大膽改革壽力亞洲的組織管理體制和機制，并制定了兩大戰略性任務(wù)：一是發(fā)展業(yè)務(wù)，二是建設團隊，逐步完成了公司業(yè)務(wù)、管理流程和企業(yè)文化的組織優(yōu)化改造。

 

　　2017年是新壽力的起點(diǎn)，在4月中旬的壽力亞洲經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )上，謝總提出了“重拾信心，再創(chuàng )輝煌”的戰略思想。按照這一新制定的戰略、計劃和路線(xiàn)圖，壽力亞洲開(kāi)始走上了重點(diǎn)突出、穩步推進(jìn)的發(fā)展之路。

 

　　如今，在加入日立集團后，壽力的產(chǎn)品渠道和日立的技術(shù)研發(fā)能力形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的效應，壓縮機行業(yè)的格局之變也悄然上演，一個(gè)嶄新的壽力重新站到了行業(yè)的前列。日立在無(wú)油、小噴油產(chǎn)品上有顯著(zhù)的技術(shù)優(yōu)勢，而壽力在行業(yè)專(zhuān)注度、品牌知名度、銷(xiāo)售渠道開(kāi)發(fā)與管理上優(yōu)勢顯著(zhù)。通過(guò)日立無(wú)油技術(shù)的共享，壽力逐步形成了自身產(chǎn)品的新優(yōu)勢。另一方面，日立集團在專(zhuān)注于信息技術(shù)行業(yè)多年，在數字化技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)等方面屬世界領(lǐng)先水平；在不久之后，壽力空壓機龐大的裝機量將進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)整合，實(shí)現對空壓機運行狀況的監測和預防性維護。此外，在人才的相互交流計劃上，日立的中國團隊與壽力均開(kāi)展合作與共享，這也應征了日立在完成對壽力整體收購時(shí)所表達的，“鑒于壽力在日本和亞洲的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )以及雙方互補的關(guān)系，日立將給壽力及其員工一個(gè)光明的未來(lái)。”

 

　　在日立支持的基礎上，謝總對壽力亞洲的未來(lái)也指出了清晰的方向，謝總表示：“要在研發(fā)上關(guān)注產(chǎn)品的本土化，做出更適合中國客戶(hù)要求的產(chǎn)品。未來(lái)3-5年，中國的優(yōu)勢品牌會(huì )越來(lái)越多，而且會(huì )打入全球市場(chǎng)。壓縮機行業(yè)對品牌意識、質(zhì)量意識和研發(fā)意識都越來(lái)越強。我需要去重新點(diǎn)燃壽力人的激情之火，共同創(chuàng )造屬于壽力的未來(lái)。”

 

　　組織創(chuàng )新，增強內生動(dòng)力

 

　　兩年來(lái)，謝總對壽力亞洲進(jìn)行了一系列卓有成效的管理改革，在企業(yè)內部成立了質(zhì)量管理委員會(huì )，制定了業(yè)務(wù)與管理流程優(yōu)化的新機制，并積極改造企業(yè)文化、推行績(jì)效管理，進(jìn)行銷(xiāo)售改革等。謝總此番改革，一是對銷(xiāo)售架構做出調整，讓業(yè)務(wù)更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶(hù)，專(zhuān)注于行業(yè)和大客戶(hù)。謝總著(zhù)重強調，要改變銷(xiāo)售的思維模式與行為，轉被動(dòng)為主動(dòng)，大客戶(hù)要采取直接接觸的方式，從全分銷(xiāo)改變?yōu)榇罂蛻?hù)做直銷(xiāo)。同時(shí)也要細分重點(diǎn)行業(yè)，如電子半導體、光伏新能源、新能源汽車(chē)、食品、飲料、制藥等，都設有專(zhuān)人負責。二是在渠道的管理與發(fā)展上，謝總制定了新的渠道政策和協(xié)議，并加強了管理力度。其中最重要的一點(diǎn)就是，謝總提出要把渠道下沉，深入三四線(xiàn)城市。三是加強產(chǎn)品的研發(fā)，充分發(fā)揮壽力總部研發(fā)資源的優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)適合中國市場(chǎng)的新產(chǎn)品。另外要保證產(chǎn)品的優(yōu)化和簡(jiǎn)化，并在本土化上作文章，形成成本優(yōu)化、交貨迅速等優(yōu)勢。四是把售后變?yōu)楠毩⒉⑶沂侵髁Φ臉I(yè)務(wù)部門(mén)，規范服務(wù)，尤其在修理、換配件等方面，謝總提出了簽定生命周期服務(wù)合同的新方案，確保了客戶(hù)滿(mǎn)意度。此外，在工程服務(wù)上要覆蓋全系統，包括管路、儲氣罐、空壓機及空氣測試與節能改造方面，要全面執行能源合同管理。

 

　　正是在謝總的管理變革新思維下，壽力亞洲已經(jīng)走出了艱難時(shí)期，踏上了再創(chuàng )輝煌之路。2017年壽力中國實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)40% ，預計2018年還將增長(cháng)30%。目前，中國及亞洲市場(chǎng)已達到了壽力全球份額的30%。在中國，壽力還擁有50多人的研發(fā)團隊，致力于適應中國市場(chǎng)的新產(chǎn)品研發(fā)。

 

　　銷(xiāo)售管理出身的謝總，在履職壽力之前擔任了格蘭富水泵等知名跨國公司高管18年之久，有著(zhù)獨特而鮮明的管理風(fēng)格。對此，謝總將其管理經(jīng)驗簡(jiǎn)單地概況為：管理要特別關(guān)注人和團隊的成長(cháng)，而不是只關(guān)注業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，業(yè)務(wù)的增長(cháng)要靠團隊的成長(cháng)，而人的提升對此至關(guān)重要。   

 

　　為此，謝總建立了一系列公司管理的措施與方法，特別在打造公司文化上，他非常重視創(chuàng )建公司的季度雜志，邀請經(jīng)銷(xiāo)商、合作伙伴、供應商和客戶(hù)等一起參與公司雜志的創(chuàng )建，建立起親切的員工與經(jīng)銷(xiāo)商、用戶(hù)的溝通互動(dòng)關(guān)系。同時(shí)，謝總也非常注重發(fā)揮中層核心人員的面對面交流和指導作用。他說(shuō)，“好的員工一定要給予好的機會(huì )去發(fā)展，不好的必須要改進(jìn)或調整，通過(guò)實(shí)際項目的在崗實(shí)戰，去鍛煉員工成長(cháng)，比外部培訓、導師培養更有效。這些都要體現在我們的公司雜志上。這代表了企業(yè)的文化特點(diǎn)，那就是用正能量去積極引導員工的個(gè)人提升和團隊合作。”

 

　　如果說(shuō)精神的作用是無(wú)形的，那物質(zhì)獎勵則是衡量員工價(jià)值的重要尺度。在公司發(fā)展出現問(wèn)題的幾年時(shí)間里壽力中國員工因業(yè)績(jì)不達標，有三年沒(méi)有拿到年終獎，而從去年謝總履職壽力的第一個(gè)財年，全體員工就因為出色的業(yè)績(jì)拿到了應得的獎勵。謝總很直白地說(shuō)，“獎金不管多少，但都拿到了，那員工心里就自然很高興，通俗點(diǎn)講，辛苦一年干到頭需要價(jià)值的回報。但是這個(gè)數字的背后是跟業(yè)務(wù)增長(cháng)比例相關(guān)的，這也充分體現了公司進(jìn)入正常的增長(cháng)軌道，同時(shí)也是績(jì)效管理機制的回歸。”

 

 

　　服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值，變革贏(yíng)得未來(lái)

 

　　通過(guò)一系列的管理變革和技術(shù)研發(fā)調整，壽力的產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸突顯，比如大功率的固定機已在市場(chǎng)上占據首位，移動(dòng)機也表現出強勢地位，而真空泵系列產(chǎn)品更是壽力的強項所在。特別是變頻機作為壽力主要的發(fā)展方向，在壽力產(chǎn)品的銷(xiāo)售比例不斷提升。而對于一些相對弱勢的小機型和無(wú)油機型，謝總表示：“無(wú)油機的完善與推進(jìn)是下一階段的重點(diǎn)，小馬力的也要強化，我們以往的強項集中在電力、紡織、礦山、鋼鐵等行業(yè)，現在則要不斷拓展。”

 

　　對于空壓機市場(chǎng)的用戶(hù)需求變化趨勢，謝總認為，節能高效的產(chǎn)品將越來(lái)越重要。由于空壓機的能耗占比很高，所以壽力需要加強節能機型的研發(fā)；其次，現在的客戶(hù)越來(lái)越專(zhuān)業(yè)，我們要做針對性需求選型。及早介入，不依賴(lài)所謂的捷徑，必須切實(shí)提升技術(shù)應用。最后，客戶(hù)的定制化服務(wù)越來(lái)越多，為做好客戶(hù)的定制服務(wù)，壽力在工程設計方面探索得到了高效的業(yè)務(wù)流程，交貨期從以前的三個(gè)月縮短到20天，快速的服務(wù)響應成為了壽力在競爭中的制勝之道。

 

 

　　要更好地取勝市場(chǎng)，產(chǎn)品的本地化越來(lái)越重要。為此，謝總領(lǐng)導壽力強化了對空壓機機頭的國產(chǎn)化執行。壓縮機的核心就是機頭，除了螺桿來(lái)自美國，壽力亞洲其他零部件如軸承和閥件等都實(shí)現本地采購，從而保證了美國技術(shù)標準體系下的國產(chǎn)化品質(zhì)。而在移動(dòng)壓縮機方面，壽力已經(jīng)形成很強的產(chǎn)品系列，國產(chǎn)化水平達到90%。此外，在小而精的無(wú)油機方面通過(guò)融入日立先進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng )新的機型，形成了特定的競爭優(yōu)勢，如DSP系列高效無(wú)油機，其高性能、低噪音、低能耗等優(yōu)勢在行業(yè)中便無(wú)可比擬。

 

　　對于未來(lái)的發(fā)展，謝總領(lǐng)導壽力制定了五年產(chǎn)品發(fā)展規劃，并將實(shí)現中國制造的全球供貨能力。未來(lái)的發(fā)展目標包括：第一，加強新產(chǎn)品的推進(jìn)與研發(fā)，預計實(shí)現30%的業(yè)務(wù)來(lái)源于新的產(chǎn)品或優(yōu)化改進(jìn)的產(chǎn)品；第二，產(chǎn)品的質(zhì)量與交貨期改進(jìn)，同時(shí)加強產(chǎn)品設計的質(zhì)量和供應商的管理；第三，從純產(chǎn)品的供應商轉變?yōu)榻鉀Q方案的提供者，提供豐富的服務(wù)；第四，要保證每年業(yè)績(jì)增長(cháng)不能低于20%。

 

　　通過(guò)這些目標可以看出，謝總對中國制造業(yè)充滿(mǎn)了信心。為推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，壽力的數字化轉型步伐也將加快。逐步建立完善的數字化客戶(hù)裝機檔案、完善客戶(hù)數據迫在眉睫，這是為大數據平臺搭建創(chuàng )造條件，也是為進(jìn)一步提高用戶(hù)的成本效率做好準備。同時(shí)，壽力亞洲也成立了渠道市場(chǎng)部，營(yíng)造更好的品牌形象。

 

　　不過(guò)目前中國經(jīng)濟發(fā)展的不確定性依然存在，其中存在的挑戰也不容忽視。謝總特別指出，這需要壽力自身把內功練好。雖然壽力走上了穩健的發(fā)展創(chuàng )新之路，但市場(chǎng)下滑的狀況也有可能存在，這就要求企業(yè)做好準備，主動(dòng)應對。所以，壽力亞洲目前對市場(chǎng)的客觀(guān)狀況、各種挑戰困難包括應對措施都會(huì )做出深入的分析。另外，在產(chǎn)品布局和銷(xiāo)售體系方面也需要做好準備。壽力有足夠的信心去迎接市場(chǎng)的挑戰。