【壓縮機網(wǎng)】【中國壓縮機網(wǎng)】客戶(hù)需要的不是鼓風(fēng)機，而是需要它所鼓出來(lái)的工業(yè)氣體。而源頭，在客戶(hù)那里，而非自己的廠(chǎng)房。如果由一位互聯(lián)網(wǎng)資深經(jīng)理人雙眼放光地向您隆重推薦一家貌似傳統到骨頭里的機械行業(yè)老國企，而且主題還正是時(shí)髦到風(fēng)口的商業(yè)模式，您會(huì )做何感想？
不難想象，能讓互聯(lián)網(wǎng)精英嘖嘖稱(chēng)奇的傳統國企，一定是“不安分”的。而它的不安分，就在于其圍繞在傳統機械行業(yè)里由制造向服務(wù)轉型而做的商業(yè)模式持續創(chuàng )新。陜鼓董事長(cháng)印建安，無(wú)疑是這家“異類(lèi)”企業(yè)的核心推手。
但說(shuō)實(shí)話(huà)，建阿里巴巴易，而改變傳統國企難。
誕生于1960年代三線(xiàn)建設的特殊歷史背景下，“祖籍”東北的陜鼓，其誕生多少有點(diǎn)突兀。
身處西部，又屬細分小行業(yè)，從技術(shù)到資金再到人才一無(wú)所有，只為備戰而生、毫無(wú)商業(yè)邏輯的陜鼓，在山溝里一悶就是將近半個(gè)世紀。這樣的企業(yè)還會(huì )有什么未來(lái)嗎？
所有歷史的重大變化，總是從人開(kāi)始的。2001年5月6日，44歲的印建安走馬上任。此時(shí)距離他大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入陜鼓已經(jīng)有19個(gè)年頭。做過(guò)技術(shù)員、跑過(guò)銷(xiāo)售、管過(guò)生產(chǎn)，在別人眼中，印建安是真正的多面手。這些經(jīng)歷生發(fā)出了后來(lái)的很多不安分。
但那時(shí)端著(zhù)羊肉泡饃出神的人們并沒(méi)有穿越的能力，對他沒(méi)有很高期望值，“因為(陜鼓)底子太差了”。對于印本人來(lái)說(shuō)，當時(shí)可謂臨危受命，每年不超過(guò)4億元的銷(xiāo)售規模，才1000多萬(wàn)的利潤，市場(chǎng)份額不斷減少，沒(méi)活力卻也餓不死，于是人心渙散，毫無(wú)希望。而當時(shí)，正值第一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮，同時(shí)消費電子行業(yè)崛起，雅虎、諾基亞、摩托羅拉以及黑莓和索尼等巨頭，都是鎂光燈追逐的焦點(diǎn)。
吊詭的是14年后，結局卻頗有終極大逆襲的意味。
“理應沒(méi)落”的陜鼓并沒(méi)有倒掉，反而欣欣向榮，而曾經(jīng)“理應朝陽(yáng)”的那些高科技巨頭卻前赴后繼地倒了。14年里，這家曾經(jīng)的三線(xiàn)企業(yè)年銷(xiāo)售實(shí)現20倍增長(cháng)，其一家企業(yè)的利潤竟然占據了全行業(yè)利潤的30%左右！而z*讓印建安提氣的，還是其“產(chǎn)品”內涵的驚人蛻變，從提供單一產(chǎn)品，到成套裝置，再到交付整個(gè)系統，并z*終提供整個(gè)運營(yíng)流程的服務(wù)。
在不可能的地區，在不可能的行業(yè)，陜鼓如何實(shí)現了不可能的商業(yè)模式持續創(chuàng )新？管理
過(guò)剩背后的短缺
泛白的牛仔襯衫，一雙樣式簡(jiǎn)單的黑色皮鞋，略微清瘦的身材，締造轉型奇跡的主角印建安毫無(wú)所謂的明星企業(yè)家派頭，工程師氣質(zhì)十足。他如今早已過(guò)知天命的年紀，依然每天步行上班，周末也常常加班到凌晨。
熟悉他的人，無(wú)不驚嘆他的執著(zhù)和勤奮。也正是這種勁頭，讓他在沒(méi)當董事長(cháng)之前，就開(kāi)始困惑于一個(gè)“專(zhuān)業(yè)問(wèn)題”——透平設備為什么只是“看起來(lái)很美”？
“我們的主攻產(chǎn)品透平(渦輪行業(yè)的英文音譯)機械，看似非常復雜，但原理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是借助裝有葉片的轉子作高速旋轉運動(dòng)。當流體(氣體或液體)流經(jīng)葉片之間通道時(shí)，葉片與流體之間產(chǎn)生力的相互作用，借以實(shí)現能量轉化。”技術(shù)出身的印建安深入淺出地介紹說(shuō)。陜鼓前20年，都在規規矩矩地賣(mài)這種缺少核心能力的核心產(chǎn)品。但由于市場(chǎng)空間有限且和其他產(chǎn)業(yè)相關(guān)度較高，鼓風(fēng)機行業(yè)往往受到宏觀(guān)經(jīng)濟影響較大，有點(diǎn)靠天吃飯的意思。如果鋼廠(chǎng)效益不好，鼓風(fēng)機的年景當然不好。
在一個(gè)大工業(yè)鏈條中，作為里面的一小環(huán)，陜鼓的生存空間其實(shí)相當有限。
按傳統的發(fā)展邏輯，印建安應該把所有精力用在搞開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品升級上。但天不遂人愿，這條路早就被堵死了，1984年還在就讀研究生的印建安，就從老師那里得知，這種機械能量轉換的理論峰值已經(jīng)可以到達91%，再往上提不僅沒(méi)有多大意義，而且難上加難。同時(shí)，面對陜鼓區區那點(diǎn)利潤，生存才是第一位的。
創(chuàng )新都是逼出來(lái)的。
研發(fā)出身的印建安并不想當陳景潤。有過(guò)市場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)歷的他在積極走訪(fǎng)客戶(hù)之后，發(fā)現了長(cháng)期被人們忽視的一個(gè)點(diǎn)，那就是鼓風(fēng)產(chǎn)品的理論性能雖然很高，但在真正使用的過(guò)程中，由于操作手法和系統配置不合格，能量轉換率z*多只能達到70%。
“好比你們家沒(méi)有電視，然后你就買(mǎi)了很多零配件，自己組裝，效果如何可想而知。”印建安認為，這正是一個(gè)產(chǎn)業(yè)軟肋。因為在原有體制下，機械行業(yè)重視產(chǎn)品和技術(shù)，卻并不關(guān)注使用及其流程，而鼓風(fēng)機行業(yè)作為能量轉換的載體，由于行業(yè)的特殊性，其實(shí)必須對整個(gè)工作流程富有連帶責任。作為工業(yè)生產(chǎn)的基礎設備，如果產(chǎn)品使用不當或是出現任何機械故障、零件短缺，客戶(hù)的生產(chǎn)系統也會(huì )整體面臨問(wèn)題，因此這早已不是買(mǎi)一套機械搬回去就用那么簡(jiǎn)單了。
“我們突然發(fā)現，雖然外界一直在鼓吹中國面臨產(chǎn)能過(guò)剩危局，制造業(yè)急需轉型升級，但事實(shí)是，很少有企業(yè)真正關(guān)注客戶(hù)的需求，使用的效果如何，零配件如何采購和儲備，整體系統怎樣完成組裝等等。陜鼓要做的就是真正滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，給他們真正超越期待的產(chǎn)品和服務(wù)。”李宏安，陜鼓集團總經(jīng)理對于這一點(diǎn)深有體會(huì )。在他看來(lái)，正是行業(yè)的特殊性，讓陜鼓更早看到了向服務(wù)轉型的必然趨勢。
向IBM要戰略
在提出了“正確的疑問(wèn)”之后，印建安已敏銳地感到了一絲希望?？伤€是有點(diǎn)猶豫，畢竟現在來(lái)看，這個(gè)理念雖然無(wú)懈可擊，可當時(shí)沒(méi)有先例，對于如何操作依然心里沒(méi)底。
就在苦悶之時(shí)，一次偶然到北京的體檢，給了他創(chuàng )新的靈感。在一次去301醫院體檢的過(guò)程中，印建安突然想到了一個(gè)問(wèn)題：為什么不能給機器定期做體檢呢？就像私人醫生一樣，時(shí)時(shí)刻刻都關(guān)注你的身體和健康？
這個(gè)靈感，讓他回想到1999年一次激動(dòng)人心的會(huì )談。“那次我到北京出差，純粹機緣巧合，我在一輛汽車(chē)里認識了一位IT企業(yè)的高管。他順道向我演示了自己電腦上的一款I(lǐng)BM開(kāi)發(fā)的服務(wù)系統。讓我非常驚嘆的是，這套系統可以隨時(shí)在線(xiàn)發(fā)現你電腦是否已經(jīng)被病毒侵襲，也可以給客戶(hù)遠程提供支持解決問(wèn)題。”看到這兒，印建安非常興奮——機械行業(yè)的售后服務(wù)主要就是修理，但很多客戶(hù)在外地非常不方便，如果陜鼓也有這樣的遠程控制系統，就可以及時(shí)為客戶(hù)判斷提供隨時(shí)隨地提供專(zhuān)業(yè)維修方案！
印建安激動(dòng)之余，卻發(fā)現依然存在很大問(wèn)題：這套系統肯定需要極大投入，因而也需要市場(chǎng)能夠為此買(mǎi)單才行。雖然，經(jīng)過(guò)多年的積累和研發(fā)，陜鼓如今已經(jīng)可以依托物聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò )化監測診斷技術(shù)，能夠將產(chǎn)品監測診斷與運行服務(wù)支持集成為一體，向用戶(hù)提供智能動(dòng)力裝備產(chǎn)品全生命周期監測與服務(wù)支持的系統解決方案。但在當時(shí)，這樣的先進(jìn)理念，市場(chǎng)還消化不了。
好在啟發(fā)的真正價(jià)值不在于立竿見(jiàn)影。“這個(gè)構想，讓我對IBM這家公司產(chǎn)生了濃厚的興趣。”印建安坦言，自己非常喜歡研究世界各地的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家，并對他們曾經(jīng)的歷史和思想大為著(zhù)迷，而此時(shí)IBM成為了他研究的全新樣本。郭士納作為挽救IBM于滅亡危局的神奇變革者，其思想引起了印建安的極大興趣。“如果客戶(hù)需要，IBM可以向用戶(hù)提供馬桶！每個(gè)產(chǎn)業(yè)都需要一個(gè)整合者，而IBM就是坐在生產(chǎn)線(xiàn)z*后那個(gè)將分散的產(chǎn)品整合起來(lái)的人。”這兩句話(huà)讓印建安感覺(jué)似乎找到了真正的方向。
對！向客戶(hù)要任務(wù)，給客戶(hù)創(chuàng )造z*大的價(jià)值和z*系統的解決方案，就是陜鼓未來(lái)的戰略方向！
賺錢(qián)的技術(shù)和智慧
很快，機遇就叩響了命運的大門(mén)。
2001年，s*鋼頭一個(gè)找上門(mén)。他們希望陜鼓不再僅僅提供透平設備，而是將與此相關(guān)的項目工程總包下來(lái)。印建安聽(tīng)到這個(gè)需求頗為驚喜，因為這正是自己朝思暮想的。于是他連夜組織開(kāi)會(huì )討論。不過(guò)讓他沒(méi)有想到的是，聽(tīng)到的聲音大多都是“不”。
因為工程總包設計意味著(zhù)，陜鼓要進(jìn)入客戶(hù)企業(yè)內部，完成某個(gè)項目施工安裝，直到z*終調試和運營(yíng)，包含的工作非常復雜和瑣碎。這絕對不是僅僅賣(mài)產(chǎn)品了，包括打地基、蓋房子、鋪管道、拉電線(xiàn)乃至房前的綠化工程等等各種工作，都要一并承接。而做系統工程，大家毫無(wú)經(jīng)驗，所以沒(méi)人敢接單。
無(wú)奈之下，印建安只得放出狠話(huà)：“今天的討論如果沒(méi)有結果，我們就不散會(huì )！”z*后，經(jīng)過(guò)反復討論總算是在內部達成了一致，但在后續制定方案時(shí)由于過(guò)于謹慎和注重細節，z*終導致接單時(shí)機被錯過(guò)了，陜鼓依然只是一個(gè)設備供應商。這件事，讓印建安一直如鯁在喉，“客戶(hù)主動(dòng)讓我們去做，可我們的員工自己卻不愿做！不敢做！”印建安坦言，當時(shí)他特別希望能有所突破，但還是功虧一簣。
這件事情發(fā)生后的第二年，由于商談合作事宜，印建安與陜鼓團隊在和國際知名的曼透平公司談判之時(shí)，發(fā)生了一個(gè)有趣的小插曲。原本中方很擔心對方會(huì )在技術(shù)轉移和知識產(chǎn)權上面糾結，可幾天下來(lái)，這些問(wèn)題很快就達成了共識，反而是在探討服務(wù)環(huán)節的過(guò)程中，對方提出的問(wèn)題和要求很多也很細。z*后，關(guān)于服務(wù)方面的合作，這家世界名企依然咬死不讓他人插手。
“為什么他們在服務(wù)領(lǐng)域這么較真兒？”印建安感到非常好奇?；貋?lái)之后，印建安就對國外一流同行的發(fā)展情況進(jìn)行了研究和分析，發(fā)現現在很多國外公司的服務(wù)占比至少在1/3以上，而服務(wù)為利潤的貢獻則基本上占到了60%以上！恍然大悟的印建安覺(jué)得有必要真正在陜鼓發(fā)起這樣的一次變革。
緊接著(zhù)，實(shí)戰的機會(huì )再次接踵而至。
2002年，比s*鋼規模更大的寶鋼又找上門(mén)要做工程總包。這次，印建安沒(méi)有召開(kāi)會(huì )議討論，而是直接準備研究方案來(lái)上馬。為了保險起見(jiàn)，雙方簽訂了對賭協(xié)議。對此，寶鋼項目的負責人頗有點(diǎn)擔心，畢竟這個(gè)項目對于寶鋼只是九牛一毛，而在當時(shí)利潤只有1000多萬(wàn)的陜鼓，如果做不成，根據協(xié)議就相當于白干一年。印建安卻不乏幽默地說(shuō)：“你先別管我干成干不成，要是我提前完成項目發(fā)電，你給我什么獎勵呢？”
表面雖然看似輕松，但印建安心里很清楚，這一仗關(guān)乎陜鼓的方向與命運。
有風(fēng)險的事兒總要有有能力的人去做。找誰(shuí)去做項目負責人呢？z*后當任務(wù)落在馬德潔的肩上時(shí)，很多人都感到不解。“我們的馬總是電大畢業(yè)，學(xué)歷不驚人，但實(shí)踐經(jīng)驗很豐富，他的主導成為了項目成功的關(guān)鍵。”在印建安看來(lái)，這樣的項目拼的不是個(gè)人魅力而是綜合實(shí)力。馬德潔在陜鼓擔任副總工程師期間，主管的就是成套設備處，他有著(zhù)很豐富的客戶(hù)服務(wù)經(jīng)驗，所以交給他比誰(shuí)都合適。不過(guò)在派出馬德潔團隊趕赴上海之后，印建安的心里還是有點(diǎn)忐忑，每一個(gè)星期都會(huì )在固定時(shí)間打電話(huà)到上海，看看工程的進(jìn)展。“我們當時(shí)雖然是第一次做，但畢竟在成套設備領(lǐng)域有很豐富的經(jīng)歷，再加上現場(chǎng)施工我們把的很緊，基本上沒(méi)有耽誤和浪費一天時(shí)間。”馬德潔回憶往事依然自豪。如今他已是陜鼓工程公司董事長(cháng)。當年擔任寶鋼項目指揮長(cháng)時(shí)，雖然他已經(jīng)年過(guò)五旬，依然通宵工作和現場(chǎng)工人吃住在一起，從而保證了提前完成項目。
根據之前的對賭協(xié)議，陜鼓獲得了寶鋼100萬(wàn)的獎勵。但為了這筆獎勵，幾位寶鋼的高管還受到了“是否有貓膩”的質(zhì)疑。后來(lái)經(jīng)過(guò)調查才發(fā)現，這個(gè)獎勵是建立在提前完成項目進(jìn)行發(fā)電所獲得的超額效益減去成本之后才獎勵給陜鼓的，完全合情合理，也印證了陜鼓此次項目完成得有多么漂亮！
不過(guò)讓馬德潔頗為吃驚的是，當他收兵匆匆趕回陜鼓時(shí)，等待他的不僅有鮮花和紅毯，還有一輛z*新款的小轎車(chē)。
在印建安看來(lái)，無(wú)論是與寶鋼對賭獲得高額獎勵，還是用這個(gè)獎勵來(lái)給項目負責人進(jìn)行獎勵，都是為了凸顯業(yè)務(wù)轉型帶來(lái)的高附加值。與此同時(shí)，印建安找來(lái)財務(wù)高管，讓他們做財務(wù)分析，看看此項目到底給客戶(hù)帶來(lái)了什么，又給陜鼓帶來(lái)了什么。
數字對比面前，曾經(jīng)的質(zhì)疑煙消云散，更多的是驚訝乃至震撼。
全廠(chǎng)2000多人經(jīng)過(guò)一年忙碌、通過(guò)多道工序生產(chǎn)制造出的單機產(chǎn)品，z*終的產(chǎn)值只有不到700萬(wàn)元；而一名副總工程師帶領(lǐng)幾名技術(shù)及管理人員通過(guò)系統總包和項目管理，幾個(gè)月的時(shí)間產(chǎn)生的產(chǎn)值是3000余萬(wàn)元！整整是前者的5倍多！做服務(wù)才能真正賺到錢(qián)，讓陜鼓人震驚之余，也堅定了印建安變革的決心。
從2003年開(kāi)始到2005年，在印建安的倡導下，陜鼓初步形成了“兩個(gè)轉變”戰略，即“從單一產(chǎn)品制造商，向能量轉換領(lǐng)域系統解決方案商和系統服務(wù)商轉變；從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，向品牌經(jīng)營(yíng)、資本運營(yíng)轉變”。
輕資產(chǎn)的生存之道
不過(guò)僅僅是從前端延伸到后端，就是完成轉型和找到了戰略方向嗎？
在印建安看來(lái)，“革命尚未完成，同志仍需努力”。
時(shí)間來(lái)到2006年，由于房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展以及奧運經(jīng)濟的強有力拉動(dòng)，整個(gè)裝備制造行業(yè)迎來(lái)了新一輪發(fā)展高潮，很多企業(yè)都趁機大興土木，準備擴大地盤(pán)——而印建安卻沒(méi)有那么樂(lè )觀(guān)。
印建安認為，很多國內企業(yè)迷戀于不斷增長(cháng)的規模和產(chǎn)值，卻一直在低利潤環(huán)節水平循環(huán)，過(guò)度投資將進(jìn)一步降低利潤，這就是一種飲鴆止渴的行為。
“我們的社會(huì )過(guò)度重視規模，簡(jiǎn)單量化很多經(jīng)營(yíng)行為的，導致了無(wú)需發(fā)展和資源浪費，這是很令人心痛的。”印建安表示，其實(shí)鍛煉企業(yè)的內功勝于一切，當你足夠強大時(shí)，你會(huì )從生產(chǎn)商，蛻變?yōu)樾袠I(yè)以及跨行業(yè)資源的整合再利用者。
印建安直言，幾年前他去國外考察時(shí)，一家為空客提供發(fā)動(dòng)機的世界知名企業(yè)令他非常震撼。這家企業(yè)技術(shù)非常領(lǐng)先，市場(chǎng)中算是獨一份，但生產(chǎn)規模很小，只有一個(gè)總裝車(chē)間，其零配件均來(lái)自q*采購，z*后只是回到這里來(lái)裝配和檢驗，然后再發(fā)貨。
這鼓勵了印建安完成了思索依舊的另一項改革——瘦身運動(dòng)。近8年來(lái)，陜鼓的傳統低附加值業(yè)務(wù)紛紛被剝離，比如鑄造和機床維修還有物流運輸。以集團旗下上市公司“陜鼓動(dòng)力”而言，原本有11個(gè)車(chē)間，現在只有2個(gè)了，但人均產(chǎn)值卻在增長(cháng)。一個(gè)工人曾這樣詢(xún)問(wèn)印建安：“我們人少了，車(chē)間少了，產(chǎn)值卻增加了，這是為什么呢？”“我告訴他，這就是市場(chǎng)所決定的。你的工資由市場(chǎng)來(lái)負責發(fā)放，企業(yè)只是一個(gè)載體。”印建安說(shuō)。
在他看來(lái)，如今的陜鼓已經(jīng)進(jìn)入了全新的“輕資產(chǎn)”運營(yíng)，就是只掌握核心技術(shù)和核心能力，能夠外包和交由社會(huì )資源完成的事都紛紛進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，這樣一來(lái)，即便是遇到市場(chǎng)低潮也得從容應對?？偨?jīng)理李宏安展示了去年的業(yè)績(jì)報告，基本上服務(wù)以及運營(yíng)的收入已經(jīng)接近整體收入的50%，由于去年整個(gè)行業(yè)下滑，傳統制造方面的訂單有所下降，但服務(wù)和系統領(lǐng)域的訂單卻依然快速攀升。
定義輕資產(chǎn)，就必須說(shuō)到核心技術(shù)。很多人會(huì )誤以為，陜鼓似乎一直在玩兒市場(chǎng)玩服務(wù)，是否會(huì )偏離技術(shù)升級的路線(xiàn)？印建安一言以蔽之：“只有深入市場(chǎng)與客戶(hù)緊密相連，你的創(chuàng )新才是有價(jià)值的。”
基于明確的市場(chǎng)需求，2010年到2013年，陜鼓研發(fā)投入累計達到18.5億元，年均增長(cháng)達到15.93%。從國產(chǎn)s*創(chuàng )共用型能量回收機組，到世界s*創(chuàng )發(fā)電改拖動(dòng)機組；從國產(chǎn)化s*臺s*套硝酸四合一機組，到國產(chǎn)s*臺5000m3級高爐鼓風(fēng)機落戶(hù)陜鼓；從真實(shí)氣體離心壓縮機的突破，到8萬(wàn)大型空分壓縮機的誕生……這些業(yè)界領(lǐng)先的技術(shù)成就都彰顯出，技術(shù)創(chuàng )新與商業(yè)模式創(chuàng )新并行不悖。
終極轉型的戰略智慧
從做產(chǎn)品到做項目再到提升核心能力優(yōu)化資產(chǎn)結構，進(jìn)而實(shí)現效益的遞增以及品牌知名度的擴展，陜鼓一路走來(lái)，似乎非常從容應手。對于這一切的總體規劃者印建安而言，卻絲毫沒(méi)有輕松的感受。
從2006年到2014年，短短8年間，很多企業(yè)像過(guò)山車(chē)般上上下下幾次好不驚險，特別是從2013年下半年開(kāi)始，由于房地產(chǎn)行業(yè)疲軟以及基礎建設速度放緩，導致鋼鐵和煤炭等行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入寒冬期，而鋼鐵以及煤炭等行業(yè)的企業(yè)是鼓風(fēng)機銷(xiāo)售的主要客戶(hù)。
這也意味著(zhù)，僅僅依靠服務(wù)一個(gè)環(huán)節不斷加強依然很難支撐企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。這樣的產(chǎn)業(yè)現狀，對于印建安而言并不陌生。10年前已經(jīng)遭遇過(guò)，那一次他沒(méi)有準備；而這一次，他已經(jīng)準備好下一盤(pán)更大的棋。
“你是要養牛，還是想喝奶？你是在乎蘋(píng)果里面有哪些零件，還是關(guān)心它的使用感受？”印建安坦言，這是他思考很久的兩個(gè)問(wèn)題。有了正確的問(wèn)題，找出答案有時(shí)并不難。同理，印建安意識到：客戶(hù)需要的可能不是鼓風(fēng)機，而是需要它可以轉換能量能夠提供全新的可用產(chǎn)品——“工業(yè)氣體”。
之前的一次海外考察，更讓印建安感到驚喜。原來(lái)世界知名的工業(yè)氣體制造商林德，走的路線(xiàn)和陜鼓可謂殊途同歸。他們也是從設備制造商到工程總包，可是產(chǎn)量達到一定規模，同樣受限于市場(chǎng)規模，這種產(chǎn)能過(guò)剩的恐慌也會(huì )倒逼林德變革。如今，林德的設備制造業(yè)務(wù)已幾乎為零，工程總包大概占20%，氣體提供則成為其核心業(yè)務(wù)。
陜鼓意識到：中國國內雖然還處于工業(yè)發(fā)展期，不愁市場(chǎng)，但終究市場(chǎng)的容量也是有限的，如果要保證持續成長(cháng)，就必須再次進(jìn)行業(yè)務(wù)版塊的創(chuàng )新。而工業(yè)氣體產(chǎn)品是現代工業(yè)重要的基礎原料，應用范圍十分廣泛，被視為國民經(jīng)濟基礎設施的命脈。有專(zhuān)家統計，2010年q*工業(yè)氣體市場(chǎng)的經(jīng)濟規模達580億美元，約合3700億元人民幣；而中國國內工業(yè)氣體市場(chǎng)是世界上z*具活力的市場(chǎng)，預計2016年市場(chǎng)規模將達到1200億元，年均增長(cháng)率約為15%；預計西北地區市場(chǎng)規?？蛇_370億元。巨大的市場(chǎng)需求，為氣體行業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。
這個(gè)客觀(guān)的市場(chǎng)比起機械制造，顯然有更大的想像空間。
2012年10月31日，由陜鼓動(dòng)力聯(lián)合延長(cháng)石油、陜煤化、陜金控、北京君聯(lián)資本(聯(lián)想投資)5家大企業(yè)共同發(fā)起成立的陜西秦風(fēng)氣體股份有限公司正式掛牌運營(yíng)，作為從事工業(yè)氣體生產(chǎn)、運營(yíng)和銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)公司，其中秦風(fēng)氣體注冊資本5億元，陜鼓動(dòng)力控股60%，其他四位股東分別持有10%。據介紹，依托空分領(lǐng)域的研發(fā)制造優(yōu)勢，秦風(fēng)氣體將發(fā)展成專(zhuān)業(yè)化、規?；墓I(yè)氣體公司，空分裝置總規模達200萬(wàn)標準立方，預計三年內實(shí)現營(yíng)業(yè)收入100億元，并致力成為gj*l的工業(yè)氣體專(zhuān)營(yíng)公司。
事實(shí)上，從2013年開(kāi)始，陜鼓每年都將一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入全新的氣體業(yè)務(wù)。2014年7月則在內蒙古投資過(guò)億元運營(yíng)當地的氣體項目。雖然氣體業(yè)務(wù)如今在陜鼓業(yè)務(wù)總量仍不超過(guò)7%，但相比去年卻有了120%的增長(cháng)。對于這個(gè)全新的業(yè)務(wù)，印建安寄予厚望：“我想這也許就是我們變革現階段的一種z*佳配置，機械制造和大型設備提升占有1/3，服務(wù)總包以及系統和工程占到1/3，而氣體以及相關(guān)新型業(yè)務(wù)占到1/3。這將使得我們的資產(chǎn)模式達到一個(gè)均衡發(fā)展的狀態(tài)。”
【壓縮機網(wǎng)】【中國壓縮機網(wǎng)】客戶(hù)需要的不是鼓風(fēng)機，而是需要它所鼓出來(lái)的工業(yè)氣體。而源頭，在客戶(hù)那里，而非自己的廠(chǎng)房。如果由一位互聯(lián)網(wǎng)資深經(jīng)理人雙眼放光地向您隆重推薦一家貌似傳統到骨頭里的機械行業(yè)老國企，而且主題還正是時(shí)髦到風(fēng)口的商業(yè)模式，您會(huì )做何感想？
不難想象，能讓互聯(lián)網(wǎng)精英嘖嘖稱(chēng)奇的傳統國企，一定是“不安分”的。而它的不安分，就在于其圍繞在傳統機械行業(yè)里由制造向服務(wù)轉型而做的商業(yè)模式持續創(chuàng )新。陜鼓董事長(cháng)印建安，無(wú)疑是這家“異類(lèi)”企業(yè)的核心推手。
但說(shuō)實(shí)話(huà)，建阿里巴巴易，而改變傳統國企難。
誕生于1960年代三線(xiàn)建設的特殊歷史背景下，“祖籍”東北的陜鼓，其誕生多少有點(diǎn)突兀。
身處西部，又屬細分小行業(yè)，從技術(shù)到資金再到人才一無(wú)所有，只為備戰而生、毫無(wú)商業(yè)邏輯的陜鼓，在山溝里一悶就是將近半個(gè)世紀。這樣的企業(yè)還會(huì )有什么未來(lái)嗎？
所有歷史的重大變化，總是從人開(kāi)始的。2001年5月6日，44歲的印建安走馬上任。此時(shí)距離他大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入陜鼓已經(jīng)有19個(gè)年頭。做過(guò)技術(shù)員、跑過(guò)銷(xiāo)售、管過(guò)生產(chǎn)，在別人眼中，印建安是真正的多面手。這些經(jīng)歷生發(fā)出了后來(lái)的很多不安分。
但那時(shí)端著(zhù)羊肉泡饃出神的人們并沒(méi)有穿越的能力，對他沒(méi)有很高期望值，“因為(陜鼓)底子太差了”。對于印本人來(lái)說(shuō)，當時(shí)可謂臨危受命，每年不超過(guò)4億元的銷(xiāo)售規模，才1000多萬(wàn)的利潤，市場(chǎng)份額不斷減少，沒(méi)活力卻也餓不死，于是人心渙散，毫無(wú)希望。而當時(shí)，正值第一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮，同時(shí)消費電子行業(yè)崛起，雅虎、諾基亞、摩托羅拉以及黑莓和索尼等巨頭，都是鎂光燈追逐的焦點(diǎn)。
吊詭的是14年后，結局卻頗有終極大逆襲的意味。
“理應沒(méi)落”的陜鼓并沒(méi)有倒掉，反而欣欣向榮，而曾經(jīng)“理應朝陽(yáng)”的那些高科技巨頭卻前赴后繼地倒了。14年里，這家曾經(jīng)的三線(xiàn)企業(yè)年銷(xiāo)售實(shí)現20倍增長(cháng)，其一家企業(yè)的利潤竟然占據了全行業(yè)利潤的30%左右！而z*讓印建安提氣的，還是其“產(chǎn)品”內涵的驚人蛻變，從提供單一產(chǎn)品，到成套裝置，再到交付整個(gè)系統，并z*終提供整個(gè)運營(yíng)流程的服務(wù)。
在不可能的地區，在不可能的行業(yè)，陜鼓如何實(shí)現了不可能的商業(yè)模式持續創(chuàng )新？管理
過(guò)剩背后的短缺
泛白的牛仔襯衫，一雙樣式簡(jiǎn)單的黑色皮鞋，略微清瘦的身材，締造轉型奇跡的主角印建安毫無(wú)所謂的明星企業(yè)家派頭，工程師氣質(zhì)十足。他如今早已過(guò)知天命的年紀，依然每天步行上班，周末也常常加班到凌晨。
熟悉他的人，無(wú)不驚嘆他的執著(zhù)和勤奮。也正是這種勁頭，讓他在沒(méi)當董事長(cháng)之前，就開(kāi)始困惑于一個(gè)“專(zhuān)業(yè)問(wèn)題”——透平設備為什么只是“看起來(lái)很美”？
“我們的主攻產(chǎn)品透平(渦輪行業(yè)的英文音譯)機械，看似非常復雜，但原理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是借助裝有葉片的轉子作高速旋轉運動(dòng)。當流體(氣體或液體)流經(jīng)葉片之間通道時(shí)，葉片與流體之間產(chǎn)生力的相互作用，借以實(shí)現能量轉化。”技術(shù)出身的印建安深入淺出地介紹說(shuō)。陜鼓前20年，都在規規矩矩地賣(mài)這種缺少核心能力的核心產(chǎn)品。但由于市場(chǎng)空間有限且和其他產(chǎn)業(yè)相關(guān)度較高，鼓風(fēng)機行業(yè)往往受到宏觀(guān)經(jīng)濟影響較大，有點(diǎn)靠天吃飯的意思。如果鋼廠(chǎng)效益不好，鼓風(fēng)機的年景當然不好。
在一個(gè)大工業(yè)鏈條中，作為里面的一小環(huán)，陜鼓的生存空間其實(shí)相當有限。
按傳統的發(fā)展邏輯，印建安應該把所有精力用在搞開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品升級上。但天不遂人愿，這條路早就被堵死了，1984年還在就讀研究生的印建安，就從老師那里得知，這種機械能量轉換的理論峰值已經(jīng)可以到達91%，再往上提不僅沒(méi)有多大意義，而且難上加難。同時(shí)，面對陜鼓區區那點(diǎn)利潤，生存才是第一位的。
創(chuàng )新都是逼出來(lái)的。
研發(fā)出身的印建安并不想當陳景潤。有過(guò)市場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)歷的他在積極走訪(fǎng)客戶(hù)之后，發(fā)現了長(cháng)期被人們忽視的一個(gè)點(diǎn)，那就是鼓風(fēng)產(chǎn)品的理論性能雖然很高，但在真正使用的過(guò)程中，由于操作手法和系統配置不合格，能量轉換率z*多只能達到70%。
“好比你們家沒(méi)有電視，然后你就買(mǎi)了很多零配件，自己組裝，效果如何可想而知。”印建安認為，這正是一個(gè)產(chǎn)業(yè)軟肋。因為在原有體制下，機械行業(yè)重視產(chǎn)品和技術(shù)，卻并不關(guān)注使用及其流程，而鼓風(fēng)機行業(yè)作為能量轉換的載體，由于行業(yè)的特殊性，其實(shí)必須對整個(gè)工作流程富有連帶責任。作為工業(yè)生產(chǎn)的基礎設備，如果產(chǎn)品使用不當或是出現任何機械故障、零件短缺，客戶(hù)的生產(chǎn)系統也會(huì )整體面臨問(wèn)題，因此這早已不是買(mǎi)一套機械搬回去就用那么簡(jiǎn)單了。
“我們突然發(fā)現，雖然外界一直在鼓吹中國面臨產(chǎn)能過(guò)剩危局，制造業(yè)急需轉型升級，但事實(shí)是，很少有企業(yè)真正關(guān)注客戶(hù)的需求，使用的效果如何，零配件如何采購和儲備，整體系統怎樣完成組裝等等。陜鼓要做的就是真正滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，給他們真正超越期待的產(chǎn)品和服務(wù)。”李宏安，陜鼓集團總經(jīng)理對于這一點(diǎn)深有體會(huì )。在他看來(lái)，正是行業(yè)的特殊性，讓陜鼓更早看到了向服務(wù)轉型的必然趨勢。
向IBM要戰略
在提出了“正確的疑問(wèn)”之后，印建安已敏銳地感到了一絲希望?？伤€是有點(diǎn)猶豫，畢竟現在來(lái)看，這個(gè)理念雖然無(wú)懈可擊，可當時(shí)沒(méi)有先例，對于如何操作依然心里沒(méi)底。
就在苦悶之時(shí)，一次偶然到北京的體檢，給了他創(chuàng )新的靈感。在一次去301醫院體檢的過(guò)程中，印建安突然想到了一個(gè)問(wèn)題：為什么不能給機器定期做體檢呢？就像私人醫生一樣，時(shí)時(shí)刻刻都關(guān)注你的身體和健康？
這個(gè)靈感，讓他回想到1999年一次激動(dòng)人心的會(huì )談。“那次我到北京出差，純粹機緣巧合，我在一輛汽車(chē)里認識了一位IT企業(yè)的高管。他順道向我演示了自己電腦上的一款I(lǐng)BM開(kāi)發(fā)的服務(wù)系統。讓我非常驚嘆的是，這套系統可以隨時(shí)在線(xiàn)發(fā)現你電腦是否已經(jīng)被病毒侵襲，也可以給客戶(hù)遠程提供支持解決問(wèn)題。”看到這兒，印建安非常興奮——機械行業(yè)的售后服務(wù)主要就是修理，但很多客戶(hù)在外地非常不方便，如果陜鼓也有這樣的遠程控制系統，就可以及時(shí)為客戶(hù)判斷提供隨時(shí)隨地提供專(zhuān)業(yè)維修方案！
印建安激動(dòng)之余，卻發(fā)現依然存在很大問(wèn)題：這套系統肯定需要極大投入，因而也需要市場(chǎng)能夠為此買(mǎi)單才行。雖然，經(jīng)過(guò)多年的積累和研發(fā)，陜鼓如今已經(jīng)可以依托物聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò )化監測診斷技術(shù)，能夠將產(chǎn)品監測診斷與運行服務(wù)支持集成為一體，向用戶(hù)提供智能動(dòng)力裝備產(chǎn)品全生命周期監測與服務(wù)支持的系統解決方案。但在當時(shí)，這樣的先進(jìn)理念，市場(chǎng)還消化不了。
好在啟發(fā)的真正價(jià)值不在于立竿見(jiàn)影。“這個(gè)構想，讓我對IBM這家公司產(chǎn)生了濃厚的興趣。”印建安坦言，自己非常喜歡研究世界各地的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家，并對他們曾經(jīng)的歷史和思想大為著(zhù)迷，而此時(shí)IBM成為了他研究的全新樣本。郭士納作為挽救IBM于滅亡危局的神奇變革者，其思想引起了印建安的極大興趣。“如果客戶(hù)需要，IBM可以向用戶(hù)提供馬桶！每個(gè)產(chǎn)業(yè)都需要一個(gè)整合者，而IBM就是坐在生產(chǎn)線(xiàn)z*后那個(gè)將分散的產(chǎn)品整合起來(lái)的人。”這兩句話(huà)讓印建安感覺(jué)似乎找到了真正的方向。
對！向客戶(hù)要任務(wù)，給客戶(hù)創(chuàng )造z*大的價(jià)值和z*系統的解決方案，就是陜鼓未來(lái)的戰略方向！
賺錢(qián)的技術(shù)和智慧
很快，機遇就叩響了命運的大門(mén)。
2001年，s*鋼頭一個(gè)找上門(mén)。他們希望陜鼓不再僅僅提供透平設備，而是將與此相關(guān)的項目工程總包下來(lái)。印建安聽(tīng)到這個(gè)需求頗為驚喜，因為這正是自己朝思暮想的。于是他連夜組織開(kāi)會(huì )討論。不過(guò)讓他沒(méi)有想到的是，聽(tīng)到的聲音大多都是“不”。
因為工程總包設計意味著(zhù)，陜鼓要進(jìn)入客戶(hù)企業(yè)內部，完成某個(gè)項目施工安裝，直到z*終調試和運營(yíng)，包含的工作非常復雜和瑣碎。這絕對不是僅僅賣(mài)產(chǎn)品了，包括打地基、蓋房子、鋪管道、拉電線(xiàn)乃至房前的綠化工程等等各種工作，都要一并承接。而做系統工程，大家毫無(wú)經(jīng)驗，所以沒(méi)人敢接單。
無(wú)奈之下，印建安只得放出狠話(huà)：“今天的討論如果沒(méi)有結果，我們就不散會(huì )！”z*后，經(jīng)過(guò)反復討論總算是在內部達成了一致，但在后續制定方案時(shí)由于過(guò)于謹慎和注重細節，z*終導致接單時(shí)機被錯過(guò)了，陜鼓依然只是一個(gè)設備供應商。這件事，讓印建安一直如鯁在喉，“客戶(hù)主動(dòng)讓我們去做，可我們的員工自己卻不愿做！不敢做！”印建安坦言，當時(shí)他特別希望能有所突破，但還是功虧一簣。
這件事情發(fā)生后的第二年，由于商談合作事宜，印建安與陜鼓團隊在和國際知名的曼透平公司談判之時(shí)，發(fā)生了一個(gè)有趣的小插曲。原本中方很擔心對方會(huì )在技術(shù)轉移和知識產(chǎn)權上面糾結，可幾天下來(lái)，這些問(wèn)題很快就達成了共識，反而是在探討服務(wù)環(huán)節的過(guò)程中，對方提出的問(wèn)題和要求很多也很細。z*后，關(guān)于服務(wù)方面的合作，這家世界名企依然咬死不讓他人插手。
“為什么他們在服務(wù)領(lǐng)域這么較真兒？”印建安感到非常好奇?；貋?lái)之后，印建安就對國外一流同行的發(fā)展情況進(jìn)行了研究和分析，發(fā)現現在很多國外公司的服務(wù)占比至少在1/3以上，而服務(wù)為利潤的貢獻則基本上占到了60%以上！恍然大悟的印建安覺(jué)得有必要真正在陜鼓發(fā)起這樣的一次變革。
緊接著(zhù)，實(shí)戰的機會(huì )再次接踵而至。
2002年，比s*鋼規模更大的寶鋼又找上門(mén)要做工程總包。這次，印建安沒(méi)有召開(kāi)會(huì )議討論，而是直接準備研究方案來(lái)上馬。為了保險起見(jiàn)，雙方簽訂了對賭協(xié)議。對此，寶鋼項目的負責人頗有點(diǎn)擔心，畢竟這個(gè)項目對于寶鋼只是九牛一毛，而在當時(shí)利潤只有1000多萬(wàn)的陜鼓，如果做不成，根據協(xié)議就相當于白干一年。印建安卻不乏幽默地說(shuō)：“你先別管我干成干不成，要是我提前完成項目發(fā)電，你給我什么獎勵呢？”
表面雖然看似輕松，但印建安心里很清楚，這一仗關(guān)乎陜鼓的方向與命運。
有風(fēng)險的事兒總要有有能力的人去做。找誰(shuí)去做項目負責人呢？z*后當任務(wù)落在馬德潔的肩上時(shí)，很多人都感到不解。“我們的馬總是電大畢業(yè)，學(xué)歷不驚人，但實(shí)踐經(jīng)驗很豐富，他的主導成為了項目成功的關(guān)鍵。”在印建安看來(lái)，這樣的項目拼的不是個(gè)人魅力而是綜合實(shí)力。馬德潔在陜鼓擔任副總工程師期間，主管的就是成套設備處，他有著(zhù)很豐富的客戶(hù)服務(wù)經(jīng)驗，所以交給他比誰(shuí)都合適。不過(guò)在派出馬德潔團隊趕赴上海之后，印建安的心里還是有點(diǎn)忐忑，每一個(gè)星期都會(huì )在固定時(shí)間打電話(huà)到上海，看看工程的進(jìn)展。“我們當時(shí)雖然是第一次做，但畢竟在成套設備領(lǐng)域有很豐富的經(jīng)歷，再加上現場(chǎng)施工我們把的很緊，基本上沒(méi)有耽誤和浪費一天時(shí)間。”馬德潔回憶往事依然自豪。如今他已是陜鼓工程公司董事長(cháng)。當年擔任寶鋼項目指揮長(cháng)時(shí)，雖然他已經(jīng)年過(guò)五旬，依然通宵工作和現場(chǎng)工人吃住在一起，從而保證了提前完成項目。
根據之前的對賭協(xié)議，陜鼓獲得了寶鋼100萬(wàn)的獎勵。但為了這筆獎勵，幾位寶鋼的高管還受到了“是否有貓膩”的質(zhì)疑。后來(lái)經(jīng)過(guò)調查才發(fā)現，這個(gè)獎勵是建立在提前完成項目進(jìn)行發(fā)電所獲得的超額效益減去成本之后才獎勵給陜鼓的，完全合情合理，也印證了陜鼓此次項目完成得有多么漂亮！
不過(guò)讓馬德潔頗為吃驚的是，當他收兵匆匆趕回陜鼓時(shí)，等待他的不僅有鮮花和紅毯，還有一輛z*新款的小轎車(chē)。
在印建安看來(lái)，無(wú)論是與寶鋼對賭獲得高額獎勵，還是用這個(gè)獎勵來(lái)給項目負責人進(jìn)行獎勵，都是為了凸顯業(yè)務(wù)轉型帶來(lái)的高附加值。與此同時(shí)，印建安找來(lái)財務(wù)高管，讓他們做財務(wù)分析，看看此項目到底給客戶(hù)帶來(lái)了什么，又給陜鼓帶來(lái)了什么。
數字對比面前，曾經(jīng)的質(zhì)疑煙消云散，更多的是驚訝乃至震撼。
全廠(chǎng)2000多人經(jīng)過(guò)一年忙碌、通過(guò)多道工序生產(chǎn)制造出的單機產(chǎn)品，z*終的產(chǎn)值只有不到700萬(wàn)元；而一名副總工程師帶領(lǐng)幾名技術(shù)及管理人員通過(guò)系統總包和項目管理，幾個(gè)月的時(shí)間產(chǎn)生的產(chǎn)值是3000余萬(wàn)元！整整是前者的5倍多！做服務(wù)才能真正賺到錢(qián)，讓陜鼓人震驚之余，也堅定了印建安變革的決心。
從2003年開(kāi)始到2005年，在印建安的倡導下，陜鼓初步形成了“兩個(gè)轉變”戰略，即“從單一產(chǎn)品制造商，向能量轉換領(lǐng)域系統解決方案商和系統服務(wù)商轉變；從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，向品牌經(jīng)營(yíng)、資本運營(yíng)轉變”。
輕資產(chǎn)的生存之道
不過(guò)僅僅是從前端延伸到后端，就是完成轉型和找到了戰略方向嗎？
在印建安看來(lái)，“革命尚未完成，同志仍需努力”。
時(shí)間來(lái)到2006年，由于房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展以及奧運經(jīng)濟的強有力拉動(dòng)，整個(gè)裝備制造行業(yè)迎來(lái)了新一輪發(fā)展高潮，很多企業(yè)都趁機大興土木，準備擴大地盤(pán)——而印建安卻沒(méi)有那么樂(lè )觀(guān)。
印建安認為，很多國內企業(yè)迷戀于不斷增長(cháng)的規模和產(chǎn)值，卻一直在低利潤環(huán)節水平循環(huán)，過(guò)度投資將進(jìn)一步降低利潤，這就是一種飲鴆止渴的行為。
“我們的社會(huì )過(guò)度重視規模，簡(jiǎn)單量化很多經(jīng)營(yíng)行為的，導致了無(wú)需發(fā)展和資源浪費，這是很令人心痛的。”印建安表示，其實(shí)鍛煉企業(yè)的內功勝于一切，當你足夠強大時(shí)，你會(huì )從生產(chǎn)商，蛻變?yōu)樾袠I(yè)以及跨行業(yè)資源的整合再利用者。
印建安直言，幾年前他去國外考察時(shí)，一家為空客提供發(fā)動(dòng)機的世界知名企業(yè)令他非常震撼。這家企業(yè)技術(shù)非常領(lǐng)先，市場(chǎng)中算是獨一份，但生產(chǎn)規模很小，只有一個(gè)總裝車(chē)間，其零配件均來(lái)自q*采購，z*后只是回到這里來(lái)裝配和檢驗，然后再發(fā)貨。
這鼓勵了印建安完成了思索依舊的另一項改革——瘦身運動(dòng)。近8年來(lái)，陜鼓的傳統低附加值業(yè)務(wù)紛紛被剝離，比如鑄造和機床維修還有物流運輸。以集團旗下上市公司“陜鼓動(dòng)力”而言，原本有11個(gè)車(chē)間，現在只有2個(gè)了，但人均產(chǎn)值卻在增長(cháng)。一個(gè)工人曾這樣詢(xún)問(wèn)印建安：“我們人少了，車(chē)間少了，產(chǎn)值卻增加了，這是為什么呢？”“我告訴他，這就是市場(chǎng)所決定的。你的工資由市場(chǎng)來(lái)負責發(fā)放，企業(yè)只是一個(gè)載體。”印建安說(shuō)。
在他看來(lái)，如今的陜鼓已經(jīng)進(jìn)入了全新的“輕資產(chǎn)”運營(yíng)，就是只掌握核心技術(shù)和核心能力，能夠外包和交由社會(huì )資源完成的事都紛紛進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，這樣一來(lái)，即便是遇到市場(chǎng)低潮也得從容應對?？偨?jīng)理李宏安展示了去年的業(yè)績(jì)報告，基本上服務(wù)以及運營(yíng)的收入已經(jīng)接近整體收入的50%，由于去年整個(gè)行業(yè)下滑，傳統制造方面的訂單有所下降，但服務(wù)和系統領(lǐng)域的訂單卻依然快速攀升。
定義輕資產(chǎn)，就必須說(shuō)到核心技術(shù)。很多人會(huì )誤以為，陜鼓似乎一直在玩兒市場(chǎng)玩服務(wù)，是否會(huì )偏離技術(shù)升級的路線(xiàn)？印建安一言以蔽之：“只有深入市場(chǎng)與客戶(hù)緊密相連，你的創(chuàng )新才是有價(jià)值的。”
基于明確的市場(chǎng)需求，2010年到2013年，陜鼓研發(fā)投入累計達到18.5億元，年均增長(cháng)達到15.93%。從國產(chǎn)s*創(chuàng )共用型能量回收機組，到世界s*創(chuàng )發(fā)電改拖動(dòng)機組；從國產(chǎn)化s*臺s*套硝酸四合一機組，到國產(chǎn)s*臺5000m3級高爐鼓風(fēng)機落戶(hù)陜鼓；從真實(shí)氣體離心壓縮機的突破，到8萬(wàn)大型空分壓縮機的誕生……這些業(yè)界領(lǐng)先的技術(shù)成就都彰顯出，技術(shù)創(chuàng )新與商業(yè)模式創(chuàng )新并行不悖。
終極轉型的戰略智慧
從做產(chǎn)品到做項目再到提升核心能力優(yōu)化資產(chǎn)結構，進(jìn)而實(shí)現效益的遞增以及品牌知名度的擴展，陜鼓一路走來(lái)，似乎非常從容應手。對于這一切的總體規劃者印建安而言，卻絲毫沒(méi)有輕松的感受。
從2006年到2014年，短短8年間，很多企業(yè)像過(guò)山車(chē)般上上下下幾次好不驚險，特別是從2013年下半年開(kāi)始，由于房地產(chǎn)行業(yè)疲軟以及基礎建設速度放緩，導致鋼鐵和煤炭等行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入寒冬期，而鋼鐵以及煤炭等行業(yè)的企業(yè)是鼓風(fēng)機銷(xiāo)售的主要客戶(hù)。
這也意味著(zhù)，僅僅依靠服務(wù)一個(gè)環(huán)節不斷加強依然很難支撐企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。這樣的產(chǎn)業(yè)現狀，對于印建安而言并不陌生。10年前已經(jīng)遭遇過(guò)，那一次他沒(méi)有準備；而這一次，他已經(jīng)準備好下一盤(pán)更大的棋。
“你是要養牛，還是想喝奶？你是在乎蘋(píng)果里面有哪些零件，還是關(guān)心它的使用感受？”印建安坦言，這是他思考很久的兩個(gè)問(wèn)題。有了正確的問(wèn)題，找出答案有時(shí)并不難。同理，印建安意識到：客戶(hù)需要的可能不是鼓風(fēng)機，而是需要它可以轉換能量能夠提供全新的可用產(chǎn)品——“工業(yè)氣體”。
之前的一次海外考察，更讓印建安感到驚喜。原來(lái)世界知名的工業(yè)氣體制造商林德，走的路線(xiàn)和陜鼓可謂殊途同歸。他們也是從設備制造商到工程總包，可是產(chǎn)量達到一定規模，同樣受限于市場(chǎng)規模，這種產(chǎn)能過(guò)剩的恐慌也會(huì )倒逼林德變革。如今，林德的設備制造業(yè)務(wù)已幾乎為零，工程總包大概占20%，氣體提供則成為其核心業(yè)務(wù)。
陜鼓意識到：中國國內雖然還處于工業(yè)發(fā)展期，不愁市場(chǎng)，但終究市場(chǎng)的容量也是有限的，如果要保證持續成長(cháng)，就必須再次進(jìn)行業(yè)務(wù)版塊的創(chuàng )新。而工業(yè)氣體產(chǎn)品是現代工業(yè)重要的基礎原料，應用范圍十分廣泛，被視為國民經(jīng)濟基礎設施的命脈。有專(zhuān)家統計，2010年q*工業(yè)氣體市場(chǎng)的經(jīng)濟規模達580億美元，約合3700億元人民幣；而中國國內工業(yè)氣體市場(chǎng)是世界上z*具活力的市場(chǎng)，預計2016年市場(chǎng)規模將達到1200億元，年均增長(cháng)率約為15%；預計西北地區市場(chǎng)規?？蛇_370億元。巨大的市場(chǎng)需求，為氣體行業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。
這個(gè)客觀(guān)的市場(chǎng)比起機械制造，顯然有更大的想像空間。
2012年10月31日，由陜鼓動(dòng)力聯(lián)合延長(cháng)石油、陜煤化、陜金控、北京君聯(lián)資本(聯(lián)想投資)5家大企業(yè)共同發(fā)起成立的陜西秦風(fēng)氣體股份有限公司正式掛牌運營(yíng)，作為從事工業(yè)氣體生產(chǎn)、運營(yíng)和銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)公司，其中秦風(fēng)氣體注冊資本5億元，陜鼓動(dòng)力控股60%，其他四位股東分別持有10%。據介紹，依托空分領(lǐng)域的研發(fā)制造優(yōu)勢，秦風(fēng)氣體將發(fā)展成專(zhuān)業(yè)化、規?；墓I(yè)氣體公司，空分裝置總規模達200萬(wàn)標準立方，預計三年內實(shí)現營(yíng)業(yè)收入100億元，并致力成為gj*l的工業(yè)氣體專(zhuān)營(yíng)公司。
事實(shí)上，從2013年開(kāi)始，陜鼓每年都將一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入全新的氣體業(yè)務(wù)。2014年7月則在內蒙古投資過(guò)億元運營(yíng)當地的氣體項目。雖然氣體業(yè)務(wù)如今在陜鼓業(yè)務(wù)總量仍不超過(guò)7%，但相比去年卻有了120%的增長(cháng)。對于這個(gè)全新的業(yè)務(wù)，印建安寄予厚望：“我想這也許就是我們變革現階段的一種z*佳配置，機械制造和大型設備提升占有1/3，服務(wù)總包以及系統和工程占到1/3，而氣體以及相關(guān)新型業(yè)務(wù)占到1/3。這將使得我們的資產(chǎn)模式達到一個(gè)均衡發(fā)展的狀態(tài)。”
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