【壓縮機網(wǎng)】“不是并購，而是合資合作。”施耐德電氣中國公司總裁朱海，總是在強調這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，在他看來(lái)，并購意味著(zhù)一家獨大和控制，合作意味著(zhù)優(yōu)勢互補和共贏(yíng)，這是兩個(gè)不同層面問(wèn)題。
　　
　　自1980年代通過(guò)“合資合作”而非“并購”的方式進(jìn)入中國的這家法國公司，似乎特別喜歡自己 的“中國”標簽，熱衷于講述自己的中國故事。施耐德電氣q*集團主席趙國華則說(shuō)：“我們不是只有一個(gè)文化，當我們到中國時(shí)，施耐德電氣的文化就是中國文化，當我們到美國時(shí)，施耐德電氣的文化就是美國文化。”
　　
　　這是一家1836年由一對兄弟在法國建立的，擁有177年歷史的跨國公司；是總部在法國，大股東在美國，市場(chǎng)主要分布在美、中、法、俄，卻在中國擁有z*多員工的公司；也是自1987年進(jìn)入中國，參與并見(jiàn)證改革開(kāi)放這一中國特殊的歷史階段，在2011年中國加入WTO十周年紀念日，代表在中國的成千上萬(wàn)外資企業(yè)發(fā)言的公司。
　　
　　站在中國企業(yè)的角度，我們該如何看待施耐德電氣？競爭對手，學(xué)習對象，善意的“中國合伙人”，還是 “未來(lái)的自己”？
　　
　　我們總是期望成為既大且強的“百年老店”，但時(shí)間還沒(méi)有給我們這個(gè)機會(huì )，從這個(gè)角度看，施耐德電氣就像是一面鏡子，能讓在野蠻環(huán)境中生長(cháng)起來(lái)的、至今仍會(huì )時(shí)常被自己的幼稚和沖動(dòng)“圍困”的中國企業(yè)，有機會(huì )審視一家成熟公司的思維、行為方式和應有的氣質(zhì)。
　　
　　施耐德電氣之于中國企業(yè)的z*大意義，正在于此。
　　
　　因應大勢 不吝冒險
　　
　　如果給施耐德電氣的這次進(jìn)化一個(gè)簡(jiǎn)單描述，應該是：由“產(chǎn)品導向”向“行業(yè)，z*終用戶(hù)和服務(wù)導向”的轉型。這是施耐德電氣歷史上從沒(méi)有發(fā)生過(guò)的事。這家企業(yè)幾經(jīng)生死卻總是“滿(mǎn)血復活”且更進(jìn)一步，背后的秘密倒也不復雜—因應大勢、不吝冒險。
　　
　　《中國合伙人》的末尾處，有這樣一個(gè)細節，“新夢(mèng)想”校長(cháng)成東青，搬著(zhù)梯子，不厭其煩、不辭辛苦的，把一座偌大辦公樓里的燈泡，一個(gè)個(gè)擰下來(lái)，做的專(zhuān)注且投入。他的朋友兼合伙人王陽(yáng)在旁白中說(shuō)：“他關(guān)燈不是為了浪漫，而是省錢(qián)。”
　　
　　作為藝術(shù)作品里的人物，成東青不等同于現實(shí)中的新東方教育集團董事長(cháng)俞敏洪，俞敏洪也當然沒(méi)有為了省電擰掉辦公樓的燈泡，但他做了另一件事：在今年6月，他隨中國企業(yè)家俱樂(lè )部，在歐洲之行中訪(fǎng)問(wèn)過(guò)施耐德電氣，聽(tīng)了他們講述自己關(guān)于“樓宇能效解決方案”的業(yè)務(wù)之后，便萌發(fā)了請施耐德電氣對自己的家和新東方總部大樓進(jìn)行節能改造的念頭。
　　
　　近年來(lái)，施耐德電氣不僅將自己的Logo涂成了綠色，而且加了一個(gè)說(shuō)明：“q*能效管理專(zhuān)家”，來(lái)標示自己的又一次轉型和“進(jìn)化”。這源于趙國華10年前的一次非洲旅行，在這片以野生動(dòng)物聞名于世的大陸上，他看到的卻是工業(yè)化帶來(lái)的嚴重污染，由此萌發(fā)了一個(gè)念頭：能否在綠色環(huán)保、節能減排方面做一些什么？
　　
　　一家有高度國際化的世界五百強企業(yè)，做一個(gè)方向性的戰略轉型當然沒(méi)有那么輕易，我們也無(wú)法在有限的篇幅中，完全還原這一持續數年的討論和膠著(zhù)中所發(fā)生的精彩故事。如果作一個(gè)比喻，它就像一臺龐大的列車(chē)，調頭非常之難，但一旦調整好方向，卻可以用不可遏制之勢，堅定地駛向遠方。
　　
　　中國距離非洲有萬(wàn)里之遙，但對于環(huán)境污染卻有相同的切膚之痛，不用列舉那些耳熟能詳的冰冷數字，只需呼吸一口北京的霧霾，就可以深切地感覺(jué)到，每一個(gè)人都在為粗放式的經(jīng)濟增長(cháng)付出代價(jià)—這是一個(gè)q*背景下的中國現實(shí)。
　　
　　在q*轉型的戰略大背景下，施耐德電氣從2008年起，開(kāi)始講述自己轉型的中國故事，先來(lái)看兩個(gè)案例：神華集團是中國一流的煤炭企業(yè)，掌握著(zhù)國內30%的煤炭資源。作為國家重點(diǎn)項目，高標準、高要求、高質(zhì)量是神華集團作為客戶(hù)的需求。這從施耐德中國為生產(chǎn)線(xiàn)提供的解決方案中可以清晰地看到。公司對于整條生產(chǎn)線(xiàn)能夠持續運行做出了周密的考慮，在低壓控制系統內，施耐德中國為生產(chǎn)線(xiàn)設計了抽屜式的控制方案—元件定制成組，就像是一個(gè)個(gè)抽屜。一旦出現故障，可以確保在z*短時(shí)間內快速更換，在更換時(shí)，整套系統是不會(huì )斷電的。這就保證了生產(chǎn)線(xiàn)的不間斷運行，確保電氣安全萬(wàn)無(wú)一失。施耐德中國在安家嶺選煤廠(chǎng)節能改造項目上實(shí)施的解決方案，則是在增效、節能這一客戶(hù)需求上的成功的標準案例。
　　
　　作為大型國有企業(yè)的山西朔州安家嶺洗煤廠(chǎng)，其電費計量測功率因數只有0.75，僅此一項，每年就要被罰款230多萬(wàn)元。除此之外，工廠(chǎng)每年都要增加煤炭的入洗能力，這讓工廠(chǎng)本已老舊的電力系統不堪重負，輸出的功率不僅無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)需要，還經(jīng)常造成變壓器發(fā)熱，甚至是線(xiàn)路損壞。
　　
　　在了解了安家嶺洗煤廠(chǎng)的能效狀態(tài)后，施耐德中國的項目團隊實(shí)際上把解決方案分成了兩層。一層在線(xiàn)路改造，在不影響生產(chǎn)的前提下，盡可能地利用原有設備，把布線(xiàn)、節點(diǎn)、中控等各部分的分布加以調整，更換可能造成隱患的部分。另一層則是效率優(yōu)化，即根據電能質(zhì)量現狀，和客戶(hù)一起探討和制定優(yōu)化方案，找到那些可以降低能耗的點(diǎn)。很明顯，該項目的主要部分在后一層的優(yōu)化方案上。它的核心，是一套能效管理系統軟件。
　　
　　在增效、節能的標準下，安家嶺洗煤廠(chǎng)的功率因數成功地被提高到0.9以上，不僅省去了必交的罰款，每年還可以節約450萬(wàn)元的電費。重要的是，經(jīng)過(guò)改造、應用了能效管理方案的電路，可以保證洗煤廠(chǎng)在每年增加產(chǎn)量的前提下，平穩可靠地繼續運行。節能增效服務(wù)業(yè)務(wù)部、項目執行及服務(wù)事業(yè)部總監劉笑天，2007年進(jìn)入施耐德電氣中國。這位做了13年軟件解決方案的專(zhuān)家，見(jiàn)證了公司轉型的過(guò)程。他在接受《綠公司》采訪(fǎng)時(shí)，有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)引人注意：“對于所有的知識，我們知道的只占1%，我們知道自己不知道的，也占1%，我們不知道自己不知道的，卻有98%。施耐德電氣能效解決方案，就是在那98%里探索。”
　　
　　他的工作環(huán)境也有重要的意義，這個(gè)上百人組成的團隊，就像公司里的特種部隊，和所有的業(yè)務(wù)板塊和部門(mén)密切合作。他們只做一件事：在電力能源、水處理、海事、石油天然氣、冶金礦山、數據中心、醫療、酒店、辦公樓、零售業(yè)、機場(chǎng)等大大小小領(lǐng)域里，為企業(yè)定制各具特性的節能方案、管理和施工改造。隨著(zhù)“98%”的領(lǐng)域一點(diǎn)一滴地展現它的秘密，這個(gè)名單也許還會(huì )加長(cháng)。
　　
　　如果給施耐德電氣的這次進(jìn)化一個(gè)簡(jiǎn)單描述，應該是：由“產(chǎn)品導向”向“行業(yè)、z*終用戶(hù)和服務(wù)導向”的轉型。這是施耐德電氣歷史上從沒(méi)有發(fā)生過(guò)的事。
　　
　　在177年的歷史中，施耐德電氣經(jīng)歷過(guò)太多的波折，在拿破侖時(shí)代，它因工業(yè)新時(shí)代的資源需求而生，伴隨政治和經(jīng)濟大勢屢次到達自己在不同時(shí)代的頂點(diǎn)，也因為相同的原因跌至谷底，幾十年前還曾被破產(chǎn)重組。1980年代以前，它還是一家業(yè)務(wù)90%集中在歐洲的企業(yè)，國際化也不過(guò)是新近發(fā)生的故事。
　　
　　有意思的是，這家企業(yè)幾經(jīng)生死卻總是滿(mǎn)血復活，背后的秘密倒也不復雜—“因應大勢、不吝冒險”?！恫灰粯拥?5年》中說(shuō)：“無(wú)論是投資于蒸汽錘、托馬斯煉鋼法，還是大膽的剝離鋼鐵、造船業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于新興的電力行業(yè)，施耐德電氣公司的歷史就是一部依據未來(lái)、經(jīng)營(yíng)當下的教程。”
　　
　　道理盡管簡(jiǎn)單，但要找到合理的注釋卻異常困難，推動(dòng)戰略轉型“念頭”的行動(dòng)不是先覺(jué)者的浪漫想象，或者干脆是神啟般的靈光一現，也并非一個(gè)的簡(jiǎn)單“歷史形成”的判斷所能解決。
　　
　　它為什么能在危機到來(lái)之時(shí)甚至之前，做對的事，并將之變成“進(jìn)化”的關(guān)鍵節點(diǎn)？這種行為方式又從何而來(lái)？
　　
　　關(guān)注長(cháng)遠
　　
　　思維的改變是行為變化的原始動(dòng)力，對于長(cháng)遠利益的關(guān)注是施耐德電氣行為模式的觸發(fā)點(diǎn)。
　　
　　1980年代，施耐德電氣嘗試著(zhù)進(jìn)入改革開(kāi)放不久的中國，生產(chǎn)的第一種產(chǎn)品是微型斷路器。在“保險絲時(shí)代”里，中國的老百姓根本不知道斷路器長(cháng)什么樣子，要他們花掉自己一個(gè)月的工資，買(mǎi)這樣一個(gè)由合資企業(yè)生產(chǎn)的高品質(zhì)產(chǎn)品，也基本上是天方夜譚。
　　
　　施耐德電氣經(jīng)過(guò)幾年的努力，終于創(chuàng )造和培育出新的市場(chǎng)，越來(lái)越多的中國人家里，裝上了這種穩定、安全、便利的電氣產(chǎn)品。然而，在這個(gè)“野蠻生長(cháng)”的年代里，“山寨”產(chǎn)品很快登場(chǎng)，90年代初，仿制品開(kāi)始大量出現。對產(chǎn)品品質(zhì)從不妥協(xié)的施耐德電氣，無(wú)法在成本上與這些小廠(chǎng)競爭，也曾依據法律進(jìn)行艱苦的“打假”，但他們z*終做出了讓步，條件是不使用自己的商標和品牌。具有完全先發(fā)優(yōu)勢的施耐德電氣，在z*初的回合，客觀(guān)上讓出了自己創(chuàng )造的一部分市場(chǎng)。但在后來(lái)，通過(guò)合資合作和包容的胸懷，施耐德電氣的舞臺更大了。
　　
　　觀(guān)察施耐德電氣在中國25年來(lái)的歷程，有一個(gè)引人注目的特征：這家公司似乎特別有耐心，他們從不急躁冒進(jìn)，可以用以年為計量單位的時(shí)間，在合資企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)系統的優(yōu)化和提升，與優(yōu)勢互補的企業(yè)展開(kāi)艱苦的談判來(lái)謀求共識，潛移默化地影響著(zhù)合作者的管理理念和體系，而不求當下的利益回報。
　　
　　施耐德電氣q*執行副總裁、中國區總裁朱海在接受《綠公司》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“像耐心、共贏(yíng)、風(fēng)險共擔這些理念，都離不開(kāi)一個(gè)核心問(wèn)題—是否看重和堅持長(cháng)期利益。歐洲企業(yè)很多都是具有悠久歷史的企業(yè)，它們把持續經(jīng)營(yíng)看得非常重要，而不是做"一錘子買(mǎi)賣(mài)"。”
　　
　　價(jià)值共享、合作雙贏(yíng)、長(cháng)期利益……這些不僅是理論上的概念，也應該成為實(shí)際中的行動(dòng)導向。中國的經(jīng)濟保持一定速度的發(fā)展，企業(yè)之間會(huì )出現相當多的優(yōu)勢互補的機會(huì )；走出疆域的界限，中國企業(yè)也一定會(huì )在未來(lái)講述更具有雄心和創(chuàng )造力的“世界故事”，在這樣的現實(shí)面前，它們如何用成熟的價(jià)值觀(guān)和理念來(lái)引導自己的行動(dòng)，就成為一個(gè)重要的問(wèn)題。
　　
　　以事業(yè)為目標，以企業(yè)利益為先，將利益放在長(cháng)久回報的位置上，是企業(yè)真正成熟的一種表現。
　　
　　時(shí)間傳承
　　
　　時(shí)間既由一個(gè)個(gè)別具光彩的突破點(diǎn)組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價(jià)值觀(guān)和行動(dòng)都不是靈光一現的頓悟，必然經(jīng)過(guò)體制的保障、時(shí)間的磨礪才能成為一家企業(yè)的基因。
　　
　　企業(yè)的行為方式和成就千差萬(wàn)別，理念的形成也并非一蹴而就，我們似乎還沒(méi)有解決問(wèn)題：為什么施耐德電氣擁有這樣的思維和行為方式？這里要引出一個(gè)關(guān)于時(shí)間的概念，它既由一個(gè)個(gè)別具光彩的突破點(diǎn)組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價(jià)值觀(guān)和行動(dòng)都不是靈光一現的頓悟，必然經(jīng)過(guò)時(shí)間的磨礪才和體制的保障，才能成為一家企業(yè)不可改變的基因。
　　
　　站在當下來(lái)看待施耐德電氣的歷史，發(fā)現它的改變是如此之大，這不僅包括產(chǎn)品和管理體系，也有它的文化。施耐德電氣從1980年代走向國際化，這30年的歷程看上去不短，與自己的歷史相比也并不算長(cháng)，卻足以產(chǎn)生新的文化基因。
　　
　　施耐德電氣中國區人力資源高級副總裁樂(lè )海雯，在接受《綠公司》采訪(fǎng)時(shí)介紹說(shuō)：“回顧這些年我的經(jīng)歷，是在很多的合資合作項目中發(fā)快速發(fā)展起來(lái)的，也積累了值得自己驕傲的文化，就是我們所說(shuō)的多元化和包容性，所以集團主席趙國華說(shuō)，施耐德電氣不只是有一個(gè)文化，而是在哪個(gè)國家，就具有不同特征的文化和行事方式。”
　　
　　樂(lè )海雯還用一個(gè)數字，來(lái)證明施耐德電氣的驕傲：公司每年都做員工的滿(mǎn)意度調查，其中有一個(gè)問(wèn)題：“你是否愿意為施耐德電氣的成功，付出你額外的努力？”去年有86%員工的回答是“完全同意”—這個(gè)數字幾乎每年都是在各項指標中排在z*靠前的位置，與公司的經(jīng)營(yíng)狀況沒(méi)有必然的聯(lián)系。
　　
　　在漫長(cháng)的歷史中，施耐德電氣積累了豐富方法論、管理體系的行事流程。它們保障著(zhù)企業(yè)文化的不間斷傳承和演進(jìn)，正是西方現代企業(yè)的天然優(yōu)勢。我們無(wú)法完全還原整個(gè)過(guò)程，也無(wú)法詳細解釋由復雜無(wú)比的數據和條款，組成的管理流程和考核，作為旁觀(guān)者，我們可以看到兩條互相糾纏的、原則性的做法，在背后起著(zhù)重要作用。
　　
　　一是強調規范、流程和考核，二是強調領(lǐng)導者以身作則。企業(yè)文化不是喊兩句口號，寫(xiě)在墻上和網(wǎng)站的介紹中，就可以完成的工作，當一些核心原則和理念被確定，它就應該在三個(gè)層面被體現和倡導，來(lái)標識它的嚴肅性：s*先是領(lǐng)導者的身體力行，其次是制定相應的行事流程，并進(jìn)行合規把控；第三是管理體系中的考核和獎懲。
　　
　　這也是朱海經(jīng)歷過(guò)和正在經(jīng)歷的故事，他進(jìn)入施耐德電氣中國管理層時(shí)，那里還是老外的天下，當時(shí)的中國區總裁不僅為他配備了高于其他領(lǐng)導者的公務(wù)車(chē)，也毫不吝嗇地交給他重要的事項和相應的權力，用來(lái)表達公司對本土化的決心。
　　
　　現在他已經(jīng)是施耐德電氣q*執行委員會(huì )的成員，他職責已經(jīng)高度強化，既要為當下的經(jīng)營(yíng)狀況負責，更要為企業(yè)文化的傳承和長(cháng)遠利益負責，所以，在他的考核細則里，大約有80%的數據，要與后者相關(guān)。
　　
　　如果一家企業(yè)想要拓展公司戰略和業(yè)務(wù)的邊際，就應該授予合適的人相應的權力和決策自由，在激發(fā)他們創(chuàng )造力的同時(shí)，通過(guò)流程和獎懲的把控，激發(fā)他們的責任感，這是基本的邏輯推演，也是一枚硬幣的兩面。
　　
　　人的生命是有限的，企業(yè)的生命卻未必如此。對于通常只有30多年發(fā)展歷史的中國企業(yè)而言，自然要經(jīng)過(guò)時(shí)間的磨礪才能真正走向成熟。每一家企業(yè)都有自己的生長(cháng)軌跡和與之相關(guān)的成就，看待問(wèn)題的角度也各有不同，但有一點(diǎn)卻必須要面對現實(shí)：要想創(chuàng )造源于中國的“百年老店”，企業(yè)家的冒險精神，與大公司的規范化管理，需要在更高層面上結合，這未必是一代人所能完成的任務(wù)。
　　
　　柳傳志說(shuō)：歷史就像一本書(shū)，是一頁(yè)頁(yè)裝訂而成的。從這個(gè)角度看待不斷中國化的施耐德電氣，從這家善意的國際合作者的中國鏡像中，閱讀激發(fā)自身靈感的片段，來(lái)裝訂屬于自己的秘密，別有趣味和意義。