【壓縮機網(wǎng)】企業(yè)運營(yíng)與商業(yè)模式的升級
　　
　　時(shí)至今日，機械制造行業(yè)在經(jīng)歷了幾十年的經(jīng)濟高速增長(cháng)之后，升級和轉型已經(jīng)成為眾多企業(yè)的必經(jīng)之路。企業(yè)轉型要避免一招一式的模仿，更要避免針對危機和競爭對手的應激式反應。企業(yè)轉型需要通盤(pán)的系統考慮。
　　
　　其實(shí)，系統思維是中國人思維和文化中具有的先天優(yōu)勢。系統思維的巔峰著(zhù)作當屬《周易》，其中取類(lèi)比象的思考方式和陰陽(yáng)互動(dòng)的建模方式，為人類(lèi)的哲學(xué)、科學(xué)和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。如果用一句話(huà)做一個(gè)小結，企業(yè)的轉型要做到領(lǐng)導引領(lǐng)、文化支撐，創(chuàng )新驅動(dòng)、戰略落地，z*終實(shí)現的是商業(yè)模式的創(chuàng )新和運營(yíng)模式的再造。
　　
　　人類(lèi)社會(huì )和組織塑造未來(lái)，需要兩種基本的能力，s*先是勾畫(huà)愿景，然后是實(shí)現愿景。在這方面，構建強大的領(lǐng)導團隊，并且按照轉型的領(lǐng)導方式塑造每一個(gè)領(lǐng)導者，是企業(yè)必須具備的能力。面臨轉型的企業(yè)往往面對的是巨大的危機和挑戰，因此和那些主動(dòng)轉型的企業(yè)往往不同，在這方面，郭士納帶領(lǐng)IBM轉型的領(lǐng)導模式，為我們提供了絕佳的學(xué)習樣板。
　　
　　愛(ài)因斯坦曾說(shuō)，世界上z*荒謬的事情，莫過(guò)于不改變做事的方式，卻希望達到不同的結果。轉型愿景的完成有賴(lài)于企業(yè)在方方面面的創(chuàng )新，持續成功的企業(yè)還要建立創(chuàng )新的機制和流程，并且將這些創(chuàng )新的內核注入企業(yè)文化之中，從而形成持續的創(chuàng )新能力?；?，企業(yè)級的創(chuàng )新模式歸納起來(lái)有三類(lèi)：微創(chuàng )新、藍海戰略式的創(chuàng )新和破壞式創(chuàng )新。
　　
　　企業(yè)的轉型是圍繞商業(yè)模式的創(chuàng )新和運營(yíng)模式再造展開(kāi)的，要能成功地聚焦于這兩方面，企業(yè)s*先必須在轉型愿景的驅動(dòng)下重新思考一個(gè)更根本的問(wèn)題，那就是企業(yè)的價(jià)值主張是什么？PC行業(yè)的聯(lián)想公司和戴爾公司，都曾經(jīng)歷過(guò)轉型失敗的痛苦，而這兩家公司的轉型歷程恰恰詮釋了商業(yè)模式創(chuàng )新和運營(yíng)模式再造的兩個(gè)極端情境。
　　
　　商業(yè)模式創(chuàng )新和運營(yíng)模式再造的內容設計出來(lái)之后，所形成的系統的計劃和執行方案就是戰略實(shí)施的范疇。對環(huán)境的敏銳洞察，對企業(yè)轉型時(shí)機的準確把握，以及將商業(yè)模式和運營(yíng)模式的相關(guān)要素用行動(dòng)計劃的方式展現出來(lái)，并且設計合乎時(shí)機和環(huán)境的恰當方案，是制定戰略計劃的核心內容。
　　
　　戰略需要得到廣大執行者，也就是員工的高度認同和行為的支持，在這里，企業(yè)文化將起到至關(guān)重要的作用。制度和規則的改變將改變員工的行為，所以企業(yè)文化的改變是從行為入手的，這也顛覆了很多人對企業(yè)文化流于口號的傳統理解。
　　
　　不得不說(shuō)，企業(yè)轉型是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的環(huán)，正如我們在商業(yè)模式和運營(yíng)模式太極圖中所看到的，新的商業(yè)模式的出現，將以運營(yíng)模式的優(yōu)化作為終結，運營(yíng)模式的優(yōu)化乃至再造，將被新的商業(yè)模式所替代。在這個(gè)過(guò)程當中，企業(yè)所處的生態(tài)系統乃至產(chǎn)業(yè)會(huì )不斷尋求新的發(fā)展，滾滾向前，永不停息。
　　
　　企業(yè)向服務(wù)轉型的八種創(chuàng )新模式
　　
　　幾乎每個(gè)發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷了類(lèi)似的發(fā)展路徑：從早期的勞動(dòng)密集型和低附加值，到后來(lái)的以技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)轉型為驅動(dòng)的高附加值發(fā)展。其中一個(gè)重要的成功路徑，就是依托原有產(chǎn)業(yè)，逐步進(jìn)入高附加值的服務(wù)業(yè)務(wù)。服務(wù)創(chuàng )新，路在何方？至少有八個(gè)領(lǐng)域等待我們開(kāi)發(fā)：
　　
　　模式1：系統集成服務(wù)
　　
　　從產(chǎn)品出發(fā)為客戶(hù)提供圍繞產(chǎn)品的系統集成服務(wù)，這個(gè)概念并不新鮮。有人做過(guò)初步測算，圍繞產(chǎn)品進(jìn)行系統集成服務(wù)，可以將整個(gè)合同值提升至少三至五倍，更重要的是，系統集成服務(wù)使企業(yè)成為系統的整合者。
　　
　　模式2：產(chǎn)品生命周期服務(wù)
　　
　　如何提升產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中的價(jià)值，包括增加產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)出，提升產(chǎn)品的運行效率，甚至在產(chǎn)品退役以后，通過(guò)回收和再制造，重新發(fā)揮其價(jià)值，這些思考可以幫助我們創(chuàng )造新的服務(wù)形式。
　　
　　模式3：解決方案集成服務(wù)
　　
　　對于系統集成服務(wù)，通?？蛻?hù)在價(jià)值鏈整合、價(jià)值創(chuàng )造或者效率提升方面有明確需求，企業(yè)提供的是整合能力、優(yōu)化能力和基于核心產(chǎn)品的效率提升方案。而解決方案集成服務(wù)的起始點(diǎn)往往來(lái)自客戶(hù)的業(yè)務(wù)或者技術(shù)問(wèn)題，企業(yè)通過(guò)專(zhuān)業(yè)團隊的探尋，幫助客戶(hù)界定問(wèn)題，提供基于商業(yè)價(jià)值和技術(shù)價(jià)值的解決方案式的集成服務(wù)。
　　
　　模式4：價(jià)值網(wǎng)絡(luò )協(xié)作服務(wù)
　　
　　越來(lái)越多的企業(yè)傾向于將自身的核心業(yè)務(wù)做好，而對于自己的非優(yōu)勢領(lǐng)域，選擇與其他企業(yè)合作共生。同時(shí)，許多企業(yè)也在努力成為能夠提供外包服務(wù)的企業(yè)，未來(lái)的世界將是一個(gè)“互包”的市場(chǎng)。例如，海爾成立了單獨的物流公司，提供第三方物流服務(wù)。
　　
　　模式5：價(jià)值網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)服務(wù)
　　
　　價(jià)值網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)服務(wù)，是對價(jià)值網(wǎng)絡(luò )協(xié)作服務(wù)的升級。如果說(shuō)協(xié)作服務(wù)針對的是價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中的共享服務(wù)部分，那么價(jià)值網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)服務(wù)提供的是一個(gè)綜合的運營(yíng)解決方案。例如，從2004年起，遠大空調開(kāi)始由產(chǎn)品供應商向服務(wù)商轉變。它的基本思路就是直接為客戶(hù)提供冷和熱，而不再單純是空調產(chǎn)品。
　　
　　模式6：基于IT的新功能服務(wù)
　　
　　“兩化融合”，也就是工業(yè)化和信息化的融合，將能極大提升現有產(chǎn)品的價(jià)值，同時(shí)產(chǎn)生新的服務(wù)模式。
　　
　　模式7：基于IT的系統融合服務(wù)
　　
　　基于IT的系統融合服務(wù)，將徹底釋放系統的力量，通過(guò)與信息產(chǎn)業(yè)的結合，催生出巨大的新的產(chǎn)業(yè)機會(huì )，并且創(chuàng )造出全然不同的第三次工業(yè)革命。IBM公司早在2008年就提出了“智慧的地球”構想。2012年，通用電氣公司吹響了進(jìn)軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的號角。一些敏感的行業(yè)也已經(jīng)快速行動(dòng)，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)無(wú)疑是z*快的行動(dòng)者。如今的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)z*大的投資方來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)公司，未來(lái)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)就是軟件產(chǎn)業(yè)，或者確切地說(shuō)就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。
　　
　　模式8：基于IT的運營(yíng)平臺服務(wù)
　　
　　基于IT的運營(yíng)平臺服務(wù)，是提供服務(wù)的終極理想。處于這個(gè)地位的企業(yè)將是真正意義上“兩化融合”的先驅?zhuān)瑫r(shí)也會(huì )是處于產(chǎn)業(yè)鏈z*高端的平臺級企業(yè)。例如，蘋(píng)果公司憑借強大的iOS操作系統和App Store平臺，顛覆了整個(gè)產(chǎn)業(yè)對軟件的認知，并且順帶顛覆了手機制造業(yè)，創(chuàng )造了一個(gè)偉大的平臺級公司傳奇。
　　
　　企業(yè)案例：看陜鼓動(dòng)力的成功轉型
　　
　　2011年，應通用電氣（中國）有限公司的邀請，西安陜鼓動(dòng)力股份有限公司董事長(cháng)印建安去講課。在課堂上，印建安說(shuō)：“陜鼓不做‘民工’了，而是改做‘包工頭’。是‘包工頭’，就得組織‘民工隊伍’。在這里，我要恭喜大家，通用電氣就是‘民工’之一。”當然，這是一句玩笑。不過(guò)這也反映出，在q*產(chǎn)業(yè)鏈中，陜鼓的地位已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
　　
　　這個(gè)變化源于2002年開(kāi)始的轉型。當時(shí)，陜鼓已成為風(fēng)機行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但當年的營(yíng)業(yè)收入只有4.86億元。如果還圍著(zhù)產(chǎn)品轉，將很難突破增長(cháng)的極限。市場(chǎng)需求的碰撞，讓企業(yè)意識到工程總包的價(jià)值。于是，陜鼓開(kāi)啟了轉型之路。
　　
　　截至目前，陜鼓主要實(shí)現了兩個(gè)大的轉變。
　　
　　一是從“民工”到“包工頭”。也就是說(shuō)，除了風(fēng)機，陜鼓還能提供電機（或汽輪機）、潤滑油站、消聲器等配套產(chǎn)品，并讓這些設備協(xié)調運轉。此外，公司還可以把基礎設施、廠(chǎng)房和外圍設施建好，為用戶(hù)提供整體解決方案。另外，為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，除了提供服務(wù)導向的解決方案，陜鼓還陸續推出了其他服務(wù)項目，如遠程檢測和診斷服務(wù)、備品備件服務(wù)、融資服務(wù)，等等。
　　
　　二是從“賣(mài)奶牛”到“賣(mài)牛奶”。也就是說(shuō)，做能源基礎設施運營(yíng)，為一些客戶(hù)直接提供工業(yè)氣體（如氧氣和氮氣）。類(lèi)似于用水，客戶(hù)不需要自己建廠(chǎng)并鋪設管道，而是直接用水，按量付費。此外，因為很多客戶(hù)都是高污染的耗水大戶(hù)，在進(jìn)入工業(yè)氣體行業(yè)后，陜鼓又成立了水處理事業(yè)部，為客戶(hù)做污水處理。
　　
　　向服務(wù)轉型，讓陜鼓嘗到了甜頭。從2001年到2012年，陜鼓的營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)了近20倍，凈利潤增長(cháng)了46倍。當然，轉型并不是一件容易的事。做制造和做服務(wù)有很大的不同。另外，商業(yè)模式的改變，意味著(zhù)企業(yè)的流程、組織結構、人才發(fā)展和企業(yè)文化等，都要隨之而變。
　　
　　陜鼓認為“消滅肉體容易，消滅思想很難”。因此，要改變大家的心智模式，除了輿論引導和通過(guò)真實(shí)的案例讓大家感受到變革的效果，還要形成相應的機制。例如，為了鼓勵研發(fā)人員進(jìn)行創(chuàng )新，陜鼓曾制定了《s*臺s*套機組技術(shù)研發(fā)管理辦法》的文件，文件明確規定：凡在創(chuàng )新中因經(jīng)驗不足而產(chǎn)生的問(wèn)題，允許改進(jìn)，免于考核處罰，對出現的重大問(wèn)題乃至失敗不追究開(kāi)發(fā)人員的責任。
　　
　　通過(guò)做“減法”，陜鼓拋棄了低附加值的環(huán)節。通過(guò)做“加法”，陜鼓攀升到了價(jià)值鏈的高端——研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等，并掌握了“無(wú)法輕易獲得的能力”。
　　
　　通過(guò)流程再造，陜鼓的組織結構發(fā)生了很大的變化。其中，個(gè)別部門(mén)是分分合合。通過(guò)實(shí)踐，陜鼓發(fā)現：組織結構的變化一定要站在客戶(hù)的角度考量，而不是方便自己。
　　
　　轉型需要大量的人才，陜鼓如何填補人才缺口？一方面，陜鼓采取多種措施，讓原有員工成為了“資產(chǎn)”而不是“包袱”；另一方面，憑借良好的發(fā)展平臺和優(yōu)秀的文化，吸引了大量的外部人才。
　　
　　不得不說(shuō)，在未來(lái)，企業(yè)除了把現有的市場(chǎng)做深、做透，還要繼續跨界，否則，前路注定越走越窄。